احمد ابو لولى

الاخت الكريم مساكم الله بالخير واسعد اوقاتكم مشكوره على هذا المجهود التسويقى الرائع ولاكن لاهناك اى رابط للبرنامج مع خالص تحياتى احمد ابو لولى

قيد إقفال المسحوبات الشخصية: المسحوبات مدين (من) عند إقفالها تصبح دائن(إلى) من حـ/ المسحوبات الشخصية إلى حـ/ رأس المال مع خالص تحياتى احمد ابو لولى

خطة البحث مقدمة -I الأزمات النقدية و المالية العالمية 02 -1-Iالأزمة النقدية الإقتصادية الكبرى (1933-1929) 02 -2-Iالأزمة النقدية و المالية الدولية في بداية السبعينات 02 -3-Iالأزمة النقدية و المالية الدولية في النصف الثاني من السبعينات 03 -4-Iأزمات الأسواق المالية الدولية عامي (1989-1987) 03 -5-Iأزمة العملة في التسعينات. 04 -IIسوق المال 06 -1-IIماهية سوق المال 06 -2-IIأسواق الأوراق المالية الدولية 06 -3-IIأهداف البورصات و الشروط اللازمة لها لتحقيق أهدافها 07 -IIIالسوق المصرفية الحديثة 08 -1-III أنشطة الإندماج بين البنوك 08 -2-IIIالمصارف الشاملة 09 -3-IIIالخدمات المصرفية في مجال التأمين 09 -4-IIIالشركات القابضة المصرفية 09 -IVمقترحات و أدوات جديدة للسوق المصرفية الحديثة 10 -1-IVمقترحات لجنة بازل كمعيار مصرفي عالمي جديد 10 -2-IVأدوات جديدة لتقييم سلامة النظام المالي 10 -Vواقع و آفاق الجهاز المصرفي للدول العربية 11 -1-Vدور الجهاز المصرفي في الدول العربية 11 -2-Vنمو و تطور السوق المصرفية العربية 12 الخاتمة 16 قائمة المراجع. مقدمة: تعتبر المؤسسات المالية عنصر حيوي بالنسبة للرفاهية الإقتصادية, و كذلك الحال بالنسبة للنمو المستقبلي لاقتصاديات توجه السوق, و كما يلاحظ أن قطاع المؤسسات المالية يتواقف مع قطاع الخدمات ككل, و هما من الوحدات الأكثر نمواً داخل الإقتصاد الأمريكي, و كذلك في الدول الصناعية في الوقت الحاضر. لقد تأثرت السوق المصرفية كغيرها من الأسواق بما يجري في العالم من تحولات متسارعة, و تطورات ملموسة نذكر منها: • اتفاقية تحرير التجارة العالمية مع التركيز على اتفاقية تحرير تجارة الخدمات المالية. • الإهتمام بمعايير كفاءة رأس المال في البنوك و إصدار لجنة بازل لمجموعة من المعايير بهذا الصدد. • التقدم التكنولوجي الكبير و الاتجاه نحو العولمة و تقديم خدمات الصرافة عن بعد, و الصرافة عن طريق الأنترنت. • اشتداد المنافسة الدولية بين الشركات الكبيرة لأقسام السوق العالمي. • بدأ الشركات القارضة البنكية و المصارف الشاملة في العمل. • ظهور العملة الأوروبية الجديدة. • الإهتمام بالابتكارات المالية و زيادة حجم التعامل في المشتقات و ما تحتاجه البنوك من الإنفاق على أنشطة البحث و التطوير و الإبداع. أمام هذه التطورات يطرح السؤال نفسه عن مصير السوق المصرفية العربية في مواجهة هذه التحديات فنقول: في ظل تطور المعايير المصرفية الدولية و بروز مظاهر جديدة ميزت السوق المصرفية الدولية؛ ما موقف السوق المصرفية العربية من هذه التطورات و ماذا عملت من أجل تأمين دعم المصارف و المؤسسات المالية العربية لاقتصادياتها الوطنية ؟؟ قبل معالجة هذه المشكلة ارتأينا أن نتناول أهم الأزمات النقدية و المالية التي مر بها العالم, أسبابها و آثارها, لنتناول بعدها مفهوم سوق المال و مكوناته و أهم البورصات الدولية, و ركزنا في العنصر الموالي السوق المصرفية الحديثة و أهم المظاهر المميزة لها. ثم نطرق بعدها إلى أهم المقترحات الجديدة للسوق المصرفية الحديثة, ونستعرض في الأخير بشيء من التفصيل الجهاز المصرفي العربي, واقعه و آفاقه. I- الأزمات النقدية و المالية العالمية: I- 1-الأزمة الإقتصادية الكبرى 1933-1929 عرف اٌقتصاد الدولي أزمة حادة إبان فترة الكساد العظيم, و ارتبطت أسباب هذه الأزمة بالظروف العالمية التي سادت حقبة ما بعد الحرب العالمية الأولى و بالفكر الإقتصادي (الكلاسيكي), الذي كان سائداً آنذاك إلى جانب ما تعرضت له بورصة نيويورك للأوراق المالية من تدهور في أسعار الأسهم. و قد تميزت هذه الأزمة بالخصائص التالية: 1- كان لها ارتباط وثيق بالأزمات الإقتصادية الدورية في النظام الرأسمالي. 2- استمرت الأزمة لفترة طويلة (4سنوات). 3- كان عدد البنوك التي أفلست منذ بداية 1929 حتى منتصف 1933 أكثر من 10.000بنك في الولايات المتحدة, أي حوالي 40% من إجمالي عدد البنوك. 4- انخفاض كبير في مستويات أسعار الفائدة 5- اختلاف أمد و درجة حدة الأزمة من بلد لآخر بشكل كبير, ففي خريف 1929 انهارت أسعار الأوراق المالية في أسواق الولايات المتحدة الأمريكية, و في ربيع عام 1931 امتدت الأزمة النقدية و المالية إلى الدول الأوروبية. 6- رافقت الأزمة تقلبات حادة في أسعار العملات. -2-I الأزمة النقدية و المالية الدولية في بداية السبعينات: لقد نتج عن قيام كل من سويسرا و التمسا بتعويم عملاتها في عام 1971 إلى انخفاض الدولار مقابل هذه العملات بنسبة (8% - 6%), و بتاريخ 1971-8- 15, أعلنت الحكومة الأمريكية عن جملة من الإجراءات لإنقاذ الدولار, لكن في مؤتمر صندوق النقد الدولي المنعقد عام 1971, تم التوصل إلى اتفاق شامل بين الدول الأوروبية و الولايات المتحدة الأمريكية يتضمن تخفيض قيمة الدولار بحوالي 8% بالإضافة إلى بنود أخرى. و هكذا انتقلت الدول الصناعية من أسعار الصرف الثابتة إلى أسعار الصرف العائمة في بداية 1973, أما في نهاية هذا العام فقد اندلعت الأزمة النقدية و المالية الدولية مجددا لتظهر من خلال الإنخفاض الحاد التي تعرضت له أسعار صرف العملات الأوروبية و ألين الياباني. -3-I الأزمة النقدية و المالية الدولية في النصف الثاني من السبعينات: تعرض سعر صرف الدولار إلى تقلبات حادة حتى نهاية عام 1975 لتبدأ مرحلة من الإستقرار النسبي حتى منتصف عام 1977, لكن بعد هذا التاريخ ز حتى نهاية أكتوبر 1978 تعرض الدولار لسلسلة من الأزمات تدريجيا لانخفاضه مقابل العملات الأوروبية و الين الياباني. لقد ترتب عن انخفاض قيمة الدولار نتائج بالغة الأهمية, فقد تعرضت دول أوروبا الغربية لضعف في قدرتها التنافسية, كما عانت من آثار التضخم. أما البلدان النامية فقد تحملت جزءاً هاماً من أضرار الإنخفاض نتيجة تدهور معدلات التبادل لديها بالإضافة إلى زيادة تكلفة خدمة قروضها الخارجية. أما خلال الفترة الواقعة بين نوفمبر 1978 و فيفري 1979 فقد ارتفع سعر الصرف الدولار, و انخفض عجز ميزان المدفوعات. -4-I أزمات الأسواق المالية الولية عامي (1989-1987) لقد حدثت أزمة في 1987/10/17 , حينما انهارت بورصة نيويورك للأوراق المالية في هذا اليوم و حققت خسارة قدرها 500مليون دولار, و منها انتقلت الأزمة إلى بقية البورصات العالمية و خاصة بورصة لندن و طوكيو. أما بخصوص أسباب هذه الأزمة و آثارها فذكر المحللون ما يلي: أولاً: الأسباب الإقتصادية: - وجود تفاوت في حجم الإدخارات المتوافرة بين البلدان الرأسمالية المتقدمة المعنية, و التي تمثلت في اختلاف موازين مدفوعاتها, مما يعني صعوبة اتفاق هذه الدول على وضع سياسات اقتصادية أو مالية تكفل معالجة هذه الإختلالات. - أثر انخفاض الدولار بعد عام 1971 الذي أدى إلى إلحاق أضرار باقتصاديات المجموعة الأوروبية و الولايات المتحدة. - قرار رفع سعر الخصم من طرف أوروبا قبل الأزمة تسبب في قيام البنوك التجارية برفع سعر الفائدة, و هو ما أدى إلى إنخفاض الطلب الإستثماري و جعل كبريات الشركات الأمريكية تقبل عن بيع أسهمها. ثانياً: الأسباب النفسية: - بروز أزمة ثقة حول التوقعات لمستقبل الأسواق المالية. - استمرار عدم ثقة الأمريكيين بتحسن حالة العجز في الموازنة العامة, مما أظطر السلطات النقدية لرفع سعر الخصم لأكثر مما سبق. - الإشاعات التي روجت من لدن السماسرة في أسواق الأسهم المالية. ثالثاً: آثار انهيار بورصة نيويورك 1987 - الخسارة الكبيرة في احتياطي الشركات الكبرى للدول المعنية بالأزمة. - فقدان جزء مهم من الإدخار المحلي الذي كان يحتفظ به الأفراد و الشركات. - تعرض البنوك الدائنة إلى أزمة إفلاس. - بطالة خاصة في القطاع المصرفي و الشركات الكبيرة. أما بالنسبة لأزمة أكتوبر 1989 فكان سببها إعلان الحكومة الأمريكية إرتفاع أسعار الجملة و التجزئة بنسبة 5% -9% على التوالي, مع امتناع البنوك المركزية الأمريكية عن تخفيض أسعار الفائدة, لكن هذه الأزمة لم تشتد و سرعان ما اتجهت الأوضاع شيئا فشيئا نحو الإستقرار. -5-I أزمة العملة في التسعينات: كانت بداية الأزمات المالية لعام 1997 في تايلاند, ثم تبعتها الفلبين و ماليزيا و امتدت إلى أندونيسيا و كوريا الجنوبية و تايوان و سنغافورة, ثم هونغ كونغ, ثم انتشرت في أنحاء متفرقة من العالم و مازالت تداعياتها مستمرة حتى الآن. وآنذاك, ثارت تساؤلات عن أسباب هذه الأزمة و لماذا انتشرت بسرعة؟ و ما هي آثارها على الصعيد العالمي خاصة؟؟ أولاً: أسباب الأزمة - الإنخفاض الحاد في قيمة Bhat و هي العملة الوطنية لتايلاند وذلك بعد فترة طويلة من الإعتماد على نظام سعر الصرف الثابت. - فشل السلطات العامة في تقليل الضغوط التضخمية و المتجسدة بحالات العجز الخارجي الواسع. - ضعف الإشراف و الرقابة الحكومية. - لقد ساهمت التطورات الخارجية في تفاقم الأزمة و التي من أهمها انخفاض أسعار الفائدة لدى الدول الصناعية, و الذي أدى إلى تدفق رؤوس أموال ضخمة إلى تايلاند و بقية دول المنطقة, إضافة إلى الإنخفاض في قيمة الدولار و منافسة العملات الآسيوية له. و في مقال لآندور هيلتن بعنوان "مشاكل نمور آسيا الجريحة" نشره في جريدة العالم اليوم, أوضح أن أسباب هذه الأزمة هي: • التحرر المالي يجذب دائما رأس المال الأجنبي الجائع و الذي يؤدي إلى رفع أسعار العملات. • الانفجار في الإنفاق و الذي قام رأس المال الأجنبي بتمويله أدى إلى التضخم في أسعار السندات. • النظرة إلى البنوك من طرف ملاكها و مديروها على أنها مصروف جيب ينفقون منه و ليست استثمارات. و في مقال آخر نُشر في مجلة التمويل و التنمية, ذكر أن الديون قصيرة الأجل التي قدمتها البنوك العالمية للدول النامية, كان لها دور أساسي في نشوب أزمة 1997 حيث ارتفع المستحقات قصيرة الأجل للبنوك في هذه الدول من 12% من مجموع ديون الدول النامية عام 1990 إلى %20 عام 1997, وقد أحدثت هذه الزيادة أثراً تجاوز بكثير ما تشير إليه هذه الأرقام, فقد تزايد حجم الديون قصيرة الأجل بأسرع ما يكون في شرق آسيا و تلتها في ذلك أمريكا اللاتينية. ثانياً: آثار الأزمة على الصعيد العالمي - أدت الأزمة إلى تدهور مؤشرات البورصة الأوروبية و انخفاض في أسعار الأسهم و خاصة لكبريات الشركات متعددة الجنسيات. - الإنخفاض في قيمة عملات الدول المعنية بالأزمة نجم عنه تزايد في عرض المنتجات الآسيوية في الأسواق العالمية نظراً لإنخفاض أثمانها. و إدراكا بالآثار المحتملة لهذه الأزمة على حركة التجارة و المال الدولي, قام صندوق النقد الدولي و البنك الدولي بالتنسيق مع بعض الدول المتقدمة بتقديم تسهيلات مالية إلى الدول المعنية. كما امتدت الأزمة المالية التي انفجرت في آسيا 1997 بسرعة إلى مناطق نامية أخرى, عندما أصاب المستثمرين الدوليين التذمر و سحبوا رؤوس أموالهم, و كانتا هي الخلفية لأزمة البرازيل المالية في اوائل 1999, و في منتصف 1998 كان وضع البرازيل المالي الموحد يظهر عجزاً أساسيا, إذ كان الإتفاق الحكومي مع استبعاد مدفوعات الفوائد يزيد عن الدخل, و كان الجزء الأكبر من دين الحكومة المحلي يتكون من تمويل قصير الأجل, و أجبرت هذه الحالة البرازيل على تعويم سعر صرف الريال. ( ) -IIسوق المال 1-II- ماهية سوق المال: أولاً: مفهوم سوق المال: السوق المالي هو سوق الأوراق المالية الذي حقق في القرون الأخيرة عصرنة قوية لمختلف التعاملات الإقتصادية, و هذه العصرنة و الحداثة تمثلت في الأوراق القابلة للتداول و التي تمثل حقوق شراكة أو حقوق قرض, و التي تحول لحاملها مداخيل دورية. غير أن هذا المفهوم المقبول لسوق المال هو الذي يتضمن جميع الوسطاء و المؤسسات المالية المختلفة بالإضافة إلى سوق النقد. ثانيا: مكوناته • سوق رأس المال: و هو السوق الذي يتم فيه تداول الأوراق المالية التي تصدرها منتجات الأعمال, و يتكون من الأسواق الحاضرة و الأسواق الآجلة. • سوق النقد: ويتم فيه تداول الأوراق المالية قصيرة الأجل, و ذلك من خلال السماسرة و البنوك التجارية و بعض الجهات الحكومية. -2-II أسواق الأوراق المال الدولية (البورصات الدولية) إن مصطلح البورصات الدولية يطلق عادة على بورصات الدول الصناعية المتقدمة, و بورصات الدول الصناعية, و يمكن تقسيم هذه الدول طبقاً للمعيار الجغرافي إلى: أولاً: البورصات الأمريكية: تحتل الولايات المتحدة الأمريكية المركز الأول من ناحية التقدم في أسواق المال حيث يوجد أكبر عدد من الشركات المسجلة في قوائم الأسعار بالبورصة. و هناك كذلك في نيويورك أهمية كبيرة للأسواق المعروفة بخارج المقصورة, و التي تقوم بدور بارز في تطوير رأس مال المخاطرة, و قد كان دورها مشهوراً خاصة في مجال تأسيس شركات الكمبيوتر. ثانياً: البورصات الآسيوية: في آسيا تحتل كل من بورصتي طوكيو و هونغ كونغ المكان الأول بين البورصات الآسيوية, أما بورصة طوكيو فتجاوز قيمة رسملة تعاملاتها حجم البورصات الأوروبية المجتمعة, و قد شهدت ارتفاعا مستمراً و سريعا منذ بداية السبعينات, و هو ما صاحب الأداء المرتفع للشركات اليابانية. أما بورصة هونغ كونغ فإن مستقبلها مرتبط بالعلاقة الصينية البريطانية, و بجانب بلك البورصتين في آسيا, يشهد العالم ظهور بورصات جديدة لا تقل ديناميكية عنها خاصة في ماليزيا, الصين, الهند, الفيليبين, كوريا, باكستان, تركيا. ثالثاً: البورصات الأوروبية: أ- بورصة لندن: إن التاريخ الحديث لبورصة لندن عام 1986, و منذ ذلك أخذت لندن في تحرير سوق المال, خاصة في مجال التشريعات و القيود المفروضة على الممارسين, و استخدام نظام تكنولوجي متقدم للتسعير في البورصة, و في بورصة لندن يجب الإشارة إلى سوق هام يعرف باسم United Securities Market « USM », حيث يتم فيه تمويل الشركات المتوسطة الحجم, و يعد بمثابة السوق الثانوي. ب-البورصات الفرنسية: في السوق الفرنسي يمكن نشر الأوراق المالية في بورصة واحدة فقط من ضمن سبع بورصات (باريس, بوردو, ليل, مارسيليا, نانسي, نانت), هذه البورصات السبع تمثل معا نظاما متكاملاً يخضع لنفس السلطات و لنفس القواعد النشر, و يتم المتاجرة فيها تحت نظام إلكتروني يغرف باسم CAC. ج- البورصات الألمانية: تتميز أسواق المال الألمانية بصغر حجمها مقارنة باقتصاديات ألمانيا الضخمة و باحتياجات مشروعاتها, كما أن تلك الأسواق تكاد تكون محتكرة على المصارف. -3-II أهداف البورصات و الشروط اللازمة لها لتحقيق أهدافها: و تهدف البورصات إلى تأمين السيولة و تجميع المدخرات للإسهام في عمليات الإستثمار و التنمية, فتمتد المشروعات المالية للإستثمار في النشاط الإنتاجي أو إضافة وحدات إنتاجية جديدة, و عن طريقها تتمكن الدولة من سد احتياجاتها المالية اللازمة للقيام بأعبائها المتزايدة, و لكن حتى تقوم البورصات بدورها تتطلب توافر الشروط التالية: - مناخ استثماري مستقر في إطار توزيع عادل للثروات. - وعي اقتصادي و مالي. - نوادي الإستثمار التي تساعد على نشر الوعي الإقتصادي و المالي. - مكاتب متخصصة في الإدارة الحديثة لمحافظ الأوراق المالية. - الإنفتاح على الأسواق الدولية. III- السوق المصرفية الحديثة: عندما نتكلم عن السوق الحديثة فإننا نتحدث عن آلية ذاتية التوازن تعادل فيها التعديلات السعرية بين كمية السلع المطلوبة و كمية السلع المعروضة, و قد شهدت السوق المصرفية تطوراً في مفهومها و ذلك وفقاً للتوسيع الكبير في منتجات البنوك التجارية. إن السوق المصرفية الحديثة تتميز بجملة من المظاهر كأنشطة الإندماج التي تحدث بين البنوك و استحداث ما يسمى بالمصارف الشاملة, و إعادة هيكلة صناعة الخدمات المالية وصولاً إلى ما يسمى بالشركات القابضة المصرفية. -1-III أنشطة الاندماج بين البنوك: تعتبر عمليات الإندماج و الاستحواذ القوة الدافعة لإعادة هيكلة صناعة الخدمات المالية, و قد أصبح اليوم عدد البنوك في تناقص نتيجة لهذه العمليات, و أصبح عدد قليل من البنوك يسيطر على جزء كبير من الموارد المصرفية. ففي عام 1993 استحوذ Nation Banc على CRT الشركة المتخصصة و الرائدة في المشتقات المالية, كما أعلن بنك Mellon استحواذه على شراء بنك Drey Fus و هي سادس أكبر شركة في الولايات المتحدة في صناديق الإستثمار. و في يناير 1994 وافق Bank America على شراء بنك Continental , كما حدث اندماج بين شركتي سيتكورب المصرفية العملاقة و مجموعة ترافلزر جروب الضخمة للخدمات المالية في صفقة قيمتها 140 مليار$. وبصفة عامة فقد شهدت عام 1997 تنامي حجم عمليات الاندماج العالمية, إذ تشير التقديرات إلى أن هذه الصفقات قد تجاوزت 900مليار$ خلال العام منها 400مليار$ قيمة صفقات في أوروبا وحدها, و يعتبر القطاع المالي و المصرفي أهم المجالات التي شهدت حركة الاندماج. -2-III المصارف الشاملة: تعتبر المصارف الشاملة أيضا في صور السوق المصرفي الحديثة, و يقصد بها وجود روابط و صلات ملكية, رقابة واسعة و ممتدة من بنك إلى منشآت الخدمات المالية الأخرى, و منشآت القطاع الحقيقي, لكن في الواقع هناك أشكالا عديدة و متنوعة, فنجد البنوك الشاملة في القطاع المالي في بعض الدول مثل كندا و بريطانيا لها حصص ملكية محدودة أو معدومة, أو صلات بالمنشآت الغير مالية, كما تنخرط في أنشطة الخدمات المالية الأخرى, لكن في أخرى كاليابان و كوريا نجد الأنظمة المصرفية الشاملة ذات البنك الرئيسي و هنا تكون صلات ملكية متشابكة بين البنوك و منشآت القطاع الحقيقي. و توجد دول أخرى كسويسرا و ألمانيا توجد بها بنوك شاملة تماما تتميز بوجود درجة أكبر من التكامل بين الخدمات المالية. -3-III الخدمات المصرفية في مجال التأمين: اتسع نطاق المصرف الشاملة ليخترق صناعة التأمين على الحياة, و أصبحت هذه القضية محور الجدل القائم بشأن تحرير النظام المالي الأمريكي, في حين هناك عدد من البنوك مقبلة على الاستحواذ على شركات التأمين على الحياة في الدول الآسيوية, إلا أن هناك مستويات في درجة الصلة بين البنوك و شركات التأمين, فعلى المستوى الأدنى يمكن للبنك أن يبيع منتجات التأمين نيابة عن شركات تأمين فرعية ****ل, أما على المستوى الثاني فإنه يمكن الدمج بشكل أكبر بين أنشطة التأمين البنكية, فتقوم البنوك بإصدار بوالص التأمين و تحظى بحصة في عمليات شركات التأمين بشكل مباشر. -4-III الشركات القابضة المصرفية: الأصل في هذه الشركات يعود إلى فكرة تنويع أنشطة البنوك للتقليل من المخاطر, و أصبح هناك اهتمام واسع النطاق لمعرفة مدى تأثير تحرير نشاط الشركات القابضة البنكية على درجة المخاطرة المرتبطة بالبنك, و لكن المشكل المطروح هنا هو معرفة أثر الدخول في أنشطة غير بنكية بواسطة الشركات القابضة على سلامة النظام المصرفي. تشير بعض الدراسات Litan 1985 و دراسة Wall 1987, إلى أن الدخول في نشاطات غير مصرفية يميل في المتوسط إلى خفض مخاطرة الشركة القابضة البنكية, و أشارت دراسة أخرى إلى العكس من ذلـــك Royd & Graham’s 1986 أن الإستثمار في الشركات الفرعية غير المصرفية يرتبط بزيادة في مخاطر الشركات القابضة المصرفية. -IV مقترحات و أدوات جديدة للسوق المصرفية الحديثة: -1-IV مقترحات لجنة بازل كمعيار مصرفي عالمي جديد: أصبح اتفاق بازل بشأن رؤوس الأموال منذ طرحه في 1988 هو المعيار العالمي الذي تقدر على أساسه السلامة المالية للبنوك, و كان الهدفان الأصليان للاتفاق هما وقف الهبوط في رأسمال البنوك الذي لوحظ في معظم فترات القرن العشرين, و تسوية الأوضاع بين البنوك العاملة على المستوى الدولي و تطلب منهجية بازل من البنوك الاحتفاظ بحد أدنى من رأس المال مقارنة بإجمالي الأصول المقدمة طبقا للمخاطرة. و قد قررت لجنة بازل مراجعة الاتفاق الآن لعدة أسباب من أهمها, التطور السريع للأساليب الجديدة في مراقبة المخاطرة, و الآثار التي نتجت عن أكثر من عقد من التجديد المالي. في تموز يولد 1999 أصدرت لجنة بازل وثيقة استشارية تتضمن عددا من الخيارات لإصلاح الإتفاق, و قدمت هذه الوثيقة ثلاثة أعمدة هي: تحسين إطار حساب ملاءمة رأس المال, تطوير عملية المراجعة الإشرافية, تقوية انضباط السوق. أخيرا يمكن أن نشير إلى أن مقترحات لجنة بازل ستكون لها دون شك نتائج مهمة بالنسبة لمجموعة كبيرة من الدول ليس فقط بالنسبة لتدفق رؤوس الموال و لكن أيضا بالنسبة لطبيعة الأنظمة الإشرافية التي سيكون على الدول الالتزام بها. -2-IV أدوات جديدة لتقييم سلامة النظام المالي: لقد أثار الاضطراب المالي في النصف الثاني من التسعينات الكثير من التأملات في طرق تدعيم النظام المالي العالمي, و إثر ذلك طالب من صندوق النقد الدولي تقييم سلامة النظام المالي في البلدان الأعظاء كجزء من عمله الإشرافي الذي يشتمل إعداد وسائل تقييم مدى استقرار النظام المالي, و قد توصل الصندوق إلى وضع مؤشرات الحيطة الكلية و تشتمل كلا من مؤشرات الحيطة الجزئية المجمعة على سلامة المؤسسات المالية كل على حده و متغيرات الاقتصاد الكلي المرتبطة بسلامة النظام المالي. و من بين الأطر الشائعة الإستخدام لتحليل سلامة المؤسسات فرادى إطار "كاملز" (و هي كلمة مؤلفة من الحروف الست الأولى بالغة الإنجليزية للعناصر الداخلية في التقييم), الذي يبحث في ستة جوانب حيوية للمؤسسة المالية و هي كفاية رأس المال, نوعية الأصول, سلامة الإدارة, الإيرادات, السيولة, الحساسية لمخاطرة السوق. و في الأخير ذكر أصحاب التقرير أن معرفتنا بمؤشرات الحيطة الكلية مازالت محدودة, و بشكل عام فإننا بحاجة لاكتساب فهم أفضل بما يحكم على سلامة النظام المالي و على التعرف على الإشارات التي قد تساعد صناع السياسة على منع الأزمات المالية, و هناك حاجة أيضا لوجود مؤشرات أفضل على التطورات في قطاعات و أسواق معينة يكون قد ثبت أنها مهمة في تقييم نقاط الضعف المالية و لكنها صعبة القياس عند التطبيق. -V واقع و آفاق الجهاز المصرفي في الدول العربية: -5-V دور الجهاز المصرفي في الدول العربية: يظهر أثر السمات الاقتصادية و المالية على البنيان النقدي و المصرفي للإقتصاد المتخلف عموما, و الإقتصاد العربي على الخصوص في وجود جهاز مصرفي غير ديناميكي, تتركز وحداته في المدن الرئيسية و المراكز التجارية فقط, و تنحصر وظيفته في النشاط التقليدي للبنوك التجارية, في نطاق سوق نقدية ضيقة غير منظمة, و في ظل تبعية للخارج تتقيد بها معظم البنوك التجارية و فروع البنوك الأجنبية. كما أدى إنفراد الجهاز المصرفي بالوساطة المالية الرسمية إلى إعطائه الأولوية لتوفير الإئتمان للقطاع العام في البلاد التي زادت فيها مساهمة هذا القطاع في النشاط الإقتصادي, و خضع فيها النشاط المصرفي لقيود إدارية في تعاملاته تمثلت في سقوف الإقراض و معدلات الفائدة, و أدى ربط الجهاز المصرفي بتمويل جانب من خطة التنمية الإقتصادية إلى تقييد نشاط البنوك, كما أدى قيام وحدات القطاع بتجديد سلفياتها قصيرة الأجل إلى تحويلها فعليا إلى قروض طويلة الأجل, مما أدى إلى تجميد جانب من المواد المصرفية في هذا المجال و بالتالي تقييد قدرة البنوك التجارية على تكوين ائتمان مصرفي جديد, و مع اتجاه وحدات القطاع العام إلى حجز جانب من أرباحها و استخدامها في التمويل الذاتي لنشاطها أو في عمليات الإقراض الداخلي فيما بيتها, فقد ضعفت قدرة الجهاز المصرفي في الرقابة علة الإئتمان المصرفي. و تتمثل المشكلة المالية التي تواجه الاقتصاديات النامية في ضيق نطاق الأصول المالية و أدوات الإئتمان التي تتم كم خلال تعبئة المدخرات و تجميعها و نقلها من المدخرين إلى المستثمرين, و هي الوظيفة التي يفترض أن تقوم بها السوق النقدية و السوق المالية, لذا فإن هذه السوق تعاني من الضعف بسبب اتخاذ معظم المشروعات بشكل الاكتتاب المغلق, مع اعتمادها على مواردها الذاتية من أجل التوسع, و يؤدي تخلف هاتين السوقين إلى ضعف العلاقة بينهما, و هذا ما يؤدي إلى ضعف أبعاده المصرفية. -2-V نمو و تطور السوق المصرفية العربية: في مقالات نشرت في الأنترنت تم الإشارة إلى المحاولات الجارية لتطوير السوق المصرفية العربية, و سوف نتطرق إلى أهم هذه المقالات: أولاً: ستة (6) مشروعات جديدة لإتحاد المصارف العربية يعتزم اتحاد المصارف العربية تنفيذ ستة مشروعات لتطوير النظام المصرفي العربي, تشمل إنشاء مؤسسة تصنيف عربي تتولى إعادة تقييم البنوك العربية ووضع نظام لتسوية المدفوعات بين المصارف العربية, و إنشاء مركز تحكيم عربي للمنازعات المصرفية بالإضافة إلى شبكة مصرفية عربية موحدة و ربط شبكات الصرف الإلكتروني العربية... علاوة على استحداث مركز عربي للتفاوض. حدد اتحاد المصارف في تقرير له أهدافه العام الحالي في سبع محاور رئيسية, أولها التعرف على احتياجات القطاع المصرفي العربي المستجدة في ضوء تطورات العمل المصرفي التقليدي و الإسلامي و تأدية هذه الاحتياجات خاصة في مجالات تطوير العنصر البشري و رفع كفاءته, و إدخال أدوات و خدمات و منتجات جديدة إلى الأسواق المصرفية العربية و تأمين الدخول الهادئ للثروة الإلكترونية إلى الصناعة المصرفية العربية, و إدخال الفكر الإداري و الرقابي المتطور إلى العمل المصرفي العربي, فضلا عن تقليل و زيادة نطاق التعاون بين المصارف العربية عبر بلورة و تنفيذ مشروعات جديدة. تتضمن قائمة أهداف الإتحاد متابعة تطور المعايير المصرفية الدولية و السعي لتعريف المصارف العربية بها و فتح قنوات حوار مع التجمعات المصفية العربية خارج الوطن العربي خاصة في أوروبا, و فيما يتعلق بوسائل و أساليب تحقيق الأهداف الجديدة لاتحاد المصارف العربية أوضح التقرير أنه سيتم تحقيقها عبر زيادة دور الإتحاد المصرفي العربي و في مجال البحث المعلوماتي, و إصدار الإتحاد لسلسلة أوراق بحثية تطبيقية و عملية عن الاقتصاديات العربية و القطاع المصرفي العربي و التطورات الدولية. و حذر الإتحاد في تقريره من تداعيات هرولة بعض البنوك و المؤسسات المالية العربية تجاه الإندماج و المتسرع في نظام الصيرفة الإلكترونية من دون دراسة مسبقة, مشددا على أن هذه المخاطر غير المضمونة ربما تكلف القطاع المصرفي العربي خسائر ضخمة خاصة في ظل تواضع الخطوات التي اتخذتها المصارف العربية حتى الآن فيما يتعلق بالهيكلة الوظيفية. و تناول التقرير المؤشرات المالية المعبرة عن النشاط المصرفي العربي, موضحا أن الأرباح زادت من 8.3 مليار$ عام 1999 إلى 9.3مليار $ عام 2000 و كان متوقعا أن تتجاوز 11.5مليار $ عام 2001؟ و أوضح أن انحسار موارد الدول العربية من النفط و السياحة و الخدمات و التجارة بصفة عامة كلفها خسائر ضخمة, مشيراً إلى أن هذه الأمور انعكست على القطاع المصرفي و قلصت من فرص نموه و تطوره و تحقيقه زيادة في الأرباح. ووصف التقرير القطاع المصرفي العربي بالكثافة حيث يضم نحو 365 مصرفا تجاريا منها حوالي 248 مصرفا محليا, و 108 فروع لمصارف أجنبية فضلا عن 21 مؤسسة مصرفية متخصصة نعمل في مجالات الإستثمار و الإقراض الصناعي و الزراعي و الإسكاني. و حول الكثافة المصرفية لقطاع البنوك العربية أكد التقرير أن هذه الكثافة قليلة مقارنة بالدول الصناعية, فهناك فرع مصرفي واحد لكل 10آلاف مواطن في كل من لبنان و البحرين و الإمارات و عمان, و تتراوح ما بين 10آلاف و 800 مواطن في الأردن و تونس و قطر و الكويت و السعودية, و تنخفض نسبة الكثافة نسبيا في المغرب و ليبيا و الجزائر و السودان و مصر و سورية, و تصل إلى أدنى مستوى لها في اليمن. و أشار التقرير إلى أن العديد من التحديات و المتغيرات الدولية و المعايير المصرفية التي فرضت نفسها على القطاع المصرفي العربي في المرحلة المقبلة, منها اتفاقية تحرير تجارة الخدمات المالية التابعة لمنظمة التجارة العالمية و نتائجها المتوقعة على النظام المصرفي العربي. و حدد التقرير ستة (6) إجراءات لتطوير أداء المصارف العربية مع تحرير تجارة الخدمات, من بينها إتباع كل السبل لزيادة الإيرادات و ضغط النفقات من خلال إعادة هيكلة القطاع المصرفي العربي, و بإعادة التوازن المالي للمصارف و معالجة مشاكل محافظها الإفتراضية و إدارة سياستها الإئتمانية بما يعكس مخاطر السوق و متغيراته ثم تحسين استخدامات تقنية المعلومات و التوسع في الاندماج المصرفي خاصة بين المصارف الصغيرة لتعزيز رؤوس أموالها, ودعم مواردها الذاتية و تحسين إدارتها لهذه الموارد. و اعتبر التقرير أن رفع الكفاءة الإنتاجية للمصارف العربية خيارا استراتيجيا لمواجهة الأوضاع الجديدة بعد أن أصبحت الصناعة المصرفية الحديثة تتطلب الارتكاز على عناصر أساسية تتعلق بكل جوانب العمل المصرفي كابتكار أدوات تمويلية جديدة بالشكل الذي يؤدي إلى تدقق استثماري و نقدي و تمويلي مستقل. ثانيا: نمو قاعدة الموجودات الإجمالية للمصارف الغربية: أكدت دراسة خاصة لإتحاد المصارف العربية تحقيق القطاع المصرفي العربي قفزة نمو مقبولة خلال عام 1999 تمثلت في نمو قاعدة الموجودات الإجمالية للمصارف العربية بمعدل قارب %4.2 خلال العام, و ارتفاع ربحيتها بشكل ملحوظ و بنسبة بلغت %10.2 بالقياس إلى نسبة قدرها %10.3 لعام 1998, بسبب توسع حجم أعمال و نشاط هذه المصارف خلال العامين. و أشار التقرير أيضا, إلى وجود العديد من التحديات التي تواجه المصارف العربية مع بداية الألفية الثالثة و التي توجت عليها بلورة و تنفيذ السياسات و الاستراتيجيات المناسبة لتحويل هذه التحديات إلى فرص للإزدهار. و من أهـمهـا: 1- تنامي و تنوع المخاطر التي تواجه عمل المصارف لتضم العديد من أنواع المخاطر التي لم تكن محل إهتمام من قبل. 2- اشتداد الضغوط على المصارف العربية عموما من أجل تطبيق تقنيات العمل المصرفي و المالي الحديث بما يتناسب و القواعد الدولية لاسيما على صعيد الخدمات و المنتجات الجديدة و تكنولوجيا المعلومات و الاتصالات المتطورة. 3- تنامي درجة المنافسة الأجنبية في داخل عدد من الأسواق المصرفية العربية و زيادة موجة الإندماج و التملك على نطاق المصارف العالمية. كما شدد التقرير على ضرورة التركيز على استقطاب و تطبيق التكنولوجيا الحديثة في عالم المعلوماتية و الأنترنت, علما بأن عدد من المصارف العربية قد بدأ بممارسة العمل المصرفي غبر الأنترنت و بالطرق الإلكترونية المتسارعة الأهمية في عالم الصناعة المصرفية الحديثة, كما يلاحظ وجود استثمار مكثف في الموارد البشرية من أجل تطوير مهاراتهم في مجال الفكر المالي و المصرفي الحديث. ثالثاً: الإقبال المتزايد على دمات الصيرفة الإلكترونية في السوق المصرفية العربية ينظر خبراء الصناعة المالية الحديثة إلى الصيرفة الإلكترونية على أنها عنصر هام للغاية في المحافظة على العملاء إلى أمد بعيد من جانب, و لتحقيق هوامش أرباح متزايدة في ظل الطلب الكبير الذي تشهده السوق العربية بصفة عامة, و منطقة الشرق الأوسط على خدمات الصيرفة على مدار الساعة, من جانب آخر إذ تتيح هذه الخدمات للعملاء إجراء عملياتهم المصرفية, و التأمين و حتى القروض إلكترونيا عبر الأنترنت و هم جالسون في منازلهم. و على الرغم من إدراك كثيرا من المؤسسات المالية بأن تبني الخدمات المصرفية الإلكترونية سيسهم في إنجاح عملياتها, مازالت بعض الشركات و المؤسسات مترددة في الإقدام على تبني تطبيقات الخدمات المصرفية المباشرة على الأنترنت, و يضيف الخبراء بأن هذه الشركات هي التي ستفوت على نفسها كثيرا من الفرص الرائعة في تخفيض العمليات و زيادة قاعدة العملاء و توسيعها. تبين الاتجاهات الحديثة في ميدان العمال المصرفية بأن رضا العميل يرتبط ارتباطا متزايدا بالابتكارات التقنية, و يأتي ذلك مع تزايد الطلب في منطقة الشرق الأوسط على خدمات أكثر و أفضل, و يلاحظ أن الأعمال و الخدمات أصبحت أقل ارتباطا بوصول العملاء إليها عبر فروع المصارف بالمقارنة مع الحاجة المتزايدة إلى توفر مثل هذه الخدمات الكترونيا و على مدار الساعة. و في معرض حديثه عن خدمات الصيرفة الإلكترونية يقول السيد "باتريك حياتي" المدير الإقليمي لقطاع الخدمات المالية في شركة Hewlett-Packard :"الشركات التي ستملك قصب السيف في قطاع الخدمات المالية و المصرفية في الشرق الأوسط هي تلك التي تبني تطبيقات الأنترنت, و تمتلك الخبرة الكافية للقيام بأعمالها ضمن بيئة الأنترنت عالية السرعة و من ثم تمتلك القدرة على التنافس مع الشركات الأخرى في السوق العالمية". الخاتمة: أصبحت السوق المصرفية الآن أكثر اتساعا و أكثر منافسة و أكثر مخاطرة, و أكثر خضوعا لإشراف جهاز المنظمة الرقابية على المستوى الدولي و المحلي, و لذلك تعمل البنوك على مواجهة تحديات البيئة الحديثة من خلال عدة وسائل أهمها: 1- الاندماج بين البنوك لظهور كيانات كبيرة قادرة على المنافسة و الوقوف أمام الوحدات الأجنبية العملاقة التي قد تغزو أسواقها التقليدية. 2- التنويع في المنتجات و الخدمات التي تنتجها و تقدمها لتخفيض المخاطر و التعامل مع الابتكارات المالية في هذا المجال, و كذلك التنويع في التعامل مع عملاء عدة مناطق جغرافية مختلفة و قطاعات عديدة بما يضمن عدم التركز. 3- استخدام التقنية الحديثة لمواجهة متطلبات المرحلة القادمة مثل الصرافة عن بعد, و الصرافة عن طريق الأنترنت. 4- تعميق استقلالية و دور البنك المركزي في الإشراف و الرقابة على أعمال البنوك. و في ظل هذه التحديات, وجدت البنوك أو القطاع المصرفي العربي نفسه مجبراً على التأقلم و التكيف مع هذا المحيط الجديد, و قام بعدة محاولات للوصول إلى هذا الهدف, و إعطاء البنوك دورها الحقيقي و الفعال في التنمية. و قد تجسدت هذه المحاولات في مشروعات اتحاد المصارف العربية و غيره من الهيئات و الاتحادات المشرفة على القطاع المصرفي العربي, و لكن تبقى هذه المحاولات محدودة و غير كافية. قائمة المراجع: باللغة العربية: 1- حماد طارق عبد العال, التطورات العالمية و انعكاساتها على أعمال البنوك, الدار الجامعية, الإسكندرية1999. 2- حماد طارق عبد العال, اندماج و خصخصة البنوك, الدار الجامعية, الإسكندرية 1999. 3- عرفات تقي حسين, التمويل الدولي, دار مجدلاوي للنشر, عمان, 1999. 4- عطوان مروان, الأسواق النقدية و المالية, ديوان المطبوعات الجامعية, الجزائر 1993. 5- غزلان محمد عزت إبراهيم, اقتصاديات النقود و المصارف, دار المعرفة الجامعية, بيروت2000. 6- قرياقص رسمية و حنفي عبد الغفار, أسواق المال, الدار الجامعية, الإسكندرية, 2000. باللغة الأجنبية: * Aiain Choinel et Goyer Rayer ; le marche financier ; Banque éditeur ; PARIS ; 1999. المجلات: 1- بول هيلبرز, و راسل كروجر, و ماريتا موريتي, مؤشرات الحيطة الكلية و أدوات جديدة لتقييم سلامة النظام المالي, مجلة التمويل و التنمية, سبتمبر 2000 . 2- دادوشي بوري و آخرون, دور الديون قصيرة الأجل في الأزمة الأخيرة, مجلة التمويل و التنمية, ديسمبر 2000. 3- رامينو فراجا, السياسة النقدية أثناء انتقال إلى سعر صرف معوم, تجربة البرازيل, مجلة التمويل و التنمية, مارس 2000. ارجو ان اكون افدكم اللهم اغفر للمسلمين والمسلمات والمؤمنين والمومنيات الاحياء منهم والاموات مع خالص تحياتى احمدابولولى

ممكن دورات تنميه مهارات محاسبه

مجهود رائع

ممكن الاحدث اخى 2010 مشكور

بس هذا العمل يصمم بالاكسس فقط

ا/ محمد اللينكات كلها شغاله

الطاقه الجديده والمتجدده ( بحث رائع

شكرا مجهود رائع

مجهود رائع شكرا

1) State the procedures involved in the reconciliation of bank statement and cash book : Reconciling the Bank a/c Reconcile = To bring (something) into a state of agreement or accord. Getting two things to correspond Make compatible with Accept as inevitable To reconcile does not mean to adjust or to rectify. Reconciling a bank account implies ensuring that the bank account balance as per the Cash Book and the Bank book is agreeing after taking into consideration all the reasons for the difference in the balance. In reconciling the bank balance, we consider the balance either as per the Cash Book or the Bank Pass Book and make adjustments to the same to account for the difference in the books and thereby check whether we get the balance as per the other book or not. If after taking into consideration all the reasons for the difference in balances as shown by both the books and making adjustments to the balance as shown by one of the books, we arrive at the balance as per the other book, then we assure ourselves that the balance as revealed by both the books is correct. Balance shown in the Balance Sheet? The balance sheet of any organisation is a statement of ledger account balances which have not been closed (Personal a/c's, Real a/c's and some Nominal a/c's) and have been transfered to the next accounting periods. The Balance Sheet of the organisation contains the ledger account balances in its books. Therefore, the Bank a/c balance as shown by the Cash Book should appear in the balance sheet. The Reconciliation statement is an additional statement that is prepared for some purpose (to explain the reasons for difference in balance as shown by the cash book and pass book) and not for adjusting the figure in the balance sheet or the ledger account. If we consider the Balance sheet of the bank, they would consider the balance as shown by the pass book to be presented in the balance sheet. When is BRS prepared? Bank Reconciliation Statement (BRS) is prepared as and when needed. The need for preparation of BRS arises only when there is a difference in the bank a/c balance as revealed by the Cash Book and the Bank Pass Book. In simple terms BRS can be taken to be a statement that explains the difference. Generally we prepare a BRS at the end of the accounting period, to explain the difference between the Bank a/c balance as shown in the Balance Sheet and the balance as revealed by the pass book. Simple Example Considering the example in the previous pages, BRS for some days on which there is a difference in bank account balance. Aug 8th A. Cash Book » Rs. 24,600 [Rs. 12,600 + Rs. 12,000] B. Pass Book » Rs. 12,600 The Bank a/c balance as revealed by both the books differs. There is one reason for this difference, a cheque deposited but not yet collected. Bank Reconciliation Statement Particulars Amount (Rs.) Amount (Rs.) Balance as per Cash Book 24,600 Add: 1. 24,600 Less: 1. Cheques deposited but not yet collected 12,000 12,600 Balance as per Pass Book 12,600 On account of the cheque deposited but not yet collected, the cash book balance would be greater and the pass book balance would be lesser. The balance as shown by the pass book can be arrived at by deducting the amount of the uncollected cheque from the cash book balance. Similarly the balance as shown by the cash book can be arrived at by adding the amount of the uncollected cheque to the pass book balance. Bank Reconciliation Statement Particulars Amount (Rs.) Amount (Rs.) Balance as per Pass Book 12,600 Add: 1. Cheques deposited but not yet collected 12,000 12,000 24,600 Less: 1. Balance as per Cash Book 24,600 Aug 15th A. Cash Book » Rs. 45,600 [Rs. 69,600 − 24,000] B. Pass Book » Rs. 19,600 The Bank a/c balance as revealed by both the books differs. There are two reasons for this difference, a cheque deposited but not yet collected (Rs. 50,000) and a cheque issued but not yet presented for payment (Rs. 24,000). Bank Reconciliation Statement Particulars Amount (Rs.) Amount (Rs.) Balance as per Cash Book 45,600 Add: 1. Cheques issued but not yet presented for payment 24,000 24,000 69,600 Less: 1. Cheques deposited but not yet collected 50,000 50,000 Balance as per Pass Book 19,600 Explain budgetary control system .. explain variances that would be used in the budgetary control system: There are two types of control, namely budgetary and financial. This chapter concentrates on budgetary control only. This is because financial control was covered in detail in chapters one and two. Budgetary control is defined by the Institute of Cost and Management Accountants (CIMA) as: "The establishment of budgets relating the responsibilities of executives to the requirements of a policy, and the continuous comparison of actual with budgeted results, either to secure by individual action the objective of that policy, or to provide a basis for its revision". Chapter objectives This chapter is intended to provide: · An indication and explanation of the importance of budgetary control in marketing as a key marketing control technique · An overview of the advantages and disadvantages of budgeting · An introduction to the methods for preparing budgets · An appreciation of the uses of budgets. Structure of the chapter Of all business activities, budgeting is one of the most important and, therefore, requires detailed attention. The chapter looks at the concept of responsibility centres, and the advantages and disadvantages of budgetary control. It then goes on to look at the detail of budget construction and the use to which budgets can be put. Like all management tools, the chapter highlights the need for detailed information, if the technique is to be used to its fullest advantage. Budgetary control methods a) Budget: · A formal statement of the financial resources set aside for carrying out specific activities in a given period of time. · It helps to co-ordinate the activities of the organisation. An example would be an advertising budget or sales force budget. Budgetary control: · A control technique whereby actual results are compared with budgets. · Any differences (variances) are made the responsibility of key individuals who can either exercise control action or revise the original budgets. Budgetary control and responsibility centres; These enable managers to monitor organisational functions. A responsibility centre can be defined as any functional unit headed by a manager who is responsible for the activities of that unit. There are four types of responsibility centres: a) Revenue centres Organisational units in which outputs are measured in monetary terms but are not directly compared to input costs. Expense centres Units where inputs are measured in monetary terms but outputs are not. c) Profit centres Where performance is measured by the difference between revenues (outputs) and expenditure (inputs). Inter-departmental sales are often made using "transfer prices". d) Investment centres Where outputs are compared with the assets employed in producing them, i.e. ROI. Advantages of budgeting and budgetary control There are a number of advantages to budgeting and budgetary control: · Compels management to think about the future, which is probably the most important feature of a budgetary planning and control system. Forces management to look ahead, to set out detailed plans for achieving the targets for each department, operation and (ideally) each manager, to anticipate and give the organisation purpose and direction. · Promotes coordination and communication. · Clearly defines areas of responsibility. Requires managers of budget centres to be made responsible for the achievement of budget targets for the operations under their personal control. · Provides a basis for performance appraisal (variance analysis). A budget is basically a yardstick against which actual performance is measured and assessed. Control is provided by comparisons of actual results against budget plan. Departures from budget can then be investigated and the reasons for the differences can be divided into controllable and non-controllable factors. · Enables remedial action to be taken as variances emerge. · Motivates employees by participating in the setting of budgets. · Improves the allocation of scarce resources. · Economises management time by using the management by exception principle. Problems in budgeting Whilst budgets may be an essential part of any marketing activity they do have a number of disadvantages, particularly in perception terms. · Budgets can be seen as pressure devices imposed by management, thus resulting in: a) bad labour relations inaccurate record-keeping. · Departmental conflict arises due to: a) disputes over resource allocation departments blaming each other if targets are not attained. · It is difficult to reconcile personal/individual and corporate goals. · Waste may arise as managers adopt the view, "we had better spend it or we will lose it". This is often coupled with "empire building" in order to enhance the prestige of a department. Responsibility versus controlling, i.e. some costs are under the influence of more than one person, e.g. power costs. · Managers may overestimate costs so that they will not be blamed in the future should they overspend. Characteristics of a budget A good budget is characterised by the following: · Participation: involve as many people as possible in drawing up a budget. · Comprehensiveness: embrace the whole organisation. · Standards: base it on established standards of performance. · Flexibility: allow for changing circumstances. · Feedback: constantly monitor performance. · Analysis of costs and revenues: this can be done on the basis of product lines, departments or cost centres. Budget organisation and administration: In organising and administering a budget system the following characteristics may apply: a) Budget centres: Units responsible for the preparation of budgets. A budget centre may encompass several cost centres. Budget committee: This may consist of senior members of the organisation, e.g. departmental heads and executives (with the managing director as chairman). Every part of the organisation should be represented on the committee, so there should be a representative from sales, production, marketing and so on. Functions of the budget committee include: · Coordination of the preparation of budgets, including the issue of a manual · Issuing of timetables for preparation of budgets · Provision of information to assist budget preparations · Comparison of actual results with budget and investigation of variances. c) Budget Officer: Controls the budget administration The job involves: · liaising between the budget committee and managers responsible for budget preparation · dealing with budgetary control problems · ensuring that deadlines are met · educating people about budgetary control. d) Budget manual: This document: · charts the organisation · details the budget procedures · contains account codes for items of expenditure and revenue · timetables the process · clearly defines the responsibility of persons involved in the budgeting system. Budget preparation Firstly, determine the principal budget factor. This is also known as the key budget factor or limiting budget factor and is the factor which will limit the activities of an undertaking. This limits output, e.g. sales, material or labour. a) Sales budget: this involves a realistic sales forecast. This is prepared in units of each product and also in sales value. Methods of sales forecasting include: · sales force opinions · market research · statistical methods (correlation analysis and examination of trends) · mathematical models. In using these techniques consider: · company's pricing policy · general economic and political conditions · changes in the population · competition · consumers' income and tastes · advertising and other sales promotion techniques · after sales service · credit terms offered. Production budget: expressed in quantitative terms only and is geared to the sales budget. The production manager's duties include: · analysis of plant utilisation · work-in-progress budgets. If requirements exceed capacity he may: · subcontract · plan for overtime · introduce shift work · hire or buy additional machinery · The materials purchases budget's both quantitative and financial. c) Raw materials and purchasing budget: · The materials usage budget is in quantities. · The materials purchases budget is both quantitative and financial. Factors influencing a) and include: · production requirements · planning stock levels · storage space · trends of material prices. d) Labour budget: is both quantitative and financial. This is influenced by: · production requirements · man-hours available · grades of labour required · wage rates (union agreements) · the need for incentives. e) Cash budget: a cash plan for a defined period of time. It summarises monthly receipts and payments. Hence, it highlights monthly surpluses and deficits of actual cash. Its main uses are: · to maintain control over a firm's cash requirements, e.g. stock and debtors · to enable a firm to take precautionary measures and arrange in advance for investment and loan facilities whenever cash surpluses or deficits arises · to show the feasibility of management's plans in cash terms · to illustrate the financial impact of changes in management policy, e.g. change of credit terms offered to customers. Receipts of cash may come from one of the following: · cash sales · payments by debtors · the sale of fixed assets · the issue of new shares · the receipt of interest and dividends from investments. Payments of cash may be for one or more of the following: · purchase of stocks · payments of wages or other expenses · purchase of capital items · payment of interest, dividends or taxation. Steps in preparing a cash budget i) Step 1: set out a pro forma cash budget month by month. Below is a suggested layout. Month 1 Month 2 Month 3 $ $ $ Cash receipts Receipts from debtors Sales of capital items Loans received Proceeds from share issues Any other cash receipts Cash payments Payments to creditors Wages and salaries Loan repayments Capital expenditure Taxation Dividends Any other cash expenditure Receipts less payments Opening cash balance b/f W X Y Closing cash balance c/f X Y Z ii) Step 2: sort out cash receipts from debtors iii) Step 3: other income iv) Step 4: sort out cash payments to suppliers v) Step 5: establish other cash payments in the month Figure 4.1 shows the composition of a master budget analysis. Figure 4.1 Composition of a master budget OPERATING BUDGET FINANCIAL BUDGET consists of:- consists of Budget P/L acc: get: Cash budget Production budget Balance sheet Materials budget Funds statement Labour budget Admin. budget Stocks budget f) Other budgets: These include budgets for: · administration · research and development · selling and distribution expenses · capital expenditures · working capital (debtors and creditors). The master budget (figure 4.1) illustrates this. Now attempt exercise 4.1. Exercise 4.1 Budgeting I Draw up a cash budget for D. Sithole showing the balance at the end of each month, from the following information provided by her for the six months ended 31 December 19X2. a) Opening Cash $ 1,200. 19X2 19X3 Sales at $20 per unit MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB 260 200 320 290 400 300 350 400 390 400 260 250 Cash is received for sales after 3 months following the sales. c) Production in units: 240 270 300 320 350 370 380 340 310 260 250 d) Raw materials cost $5/unit. Of this 80% is paid in the month of production and 20% after production. e) Direct labour costs of $8/unit are payable in the month of production. f) Variable expenses are $2/unit. Of this 50% is paid in the same month as production and 50% in the month following production. g) Fixed expenses are $400/month payable each month. h) Machinery costing $2,000 to be paid for in October 19X2. i) Will receive a legacy of $ 2,500 in December 19X2. j) Drawings to be $300/month. An example A sugar cane farm in the Lowveld district may devise an operating budget as follows: · Cultivation · Irrigation · Field maintenance · Harvesting · Transportation. With each operation, there will be costs for labour, materials and machinery usage. Therefore, for e.g. harvesting, these may include four resources, namely: · Labour: -cutting -sundry · Tractors · Cane trailers · Implements and sundries. Having identified cost centres, the next step will be to make a quantitative calculation of the resources to be used, and to further break this down to shorter periods, say, one month or three months. The length of period chosen is important in that the shorter it is, the greater the control that can be exercised by the budget but the greater the expense in preparation of the budget and reporting of any variances. The quantitative budget for harvesting may be calculated as shown in figure 4.2. Figure 4.2 Quantitative harvesting budget Harvesting 1st quarter 2nd quarter 3rd quarter 4th quarter Labour Cutting nil 9,000 tonnes 16,000 tonnes 10,000 tonnes Sundry nil 300 man days 450 man days 450 man days Tractors nil 630 hours 1,100 hours 700 hours Cane trailers nil 9,000 tonnes 16,000 tonnes 10,000 tonnes Imp, & sundries nil 9,000 tonnes 16,000 tonnes 10,000 tonnes Each item is measured in different quantitative units - tonnes of cane, man days etc.-and depends on individual judgement of which is the best unit to use. Once the budget in quantitative terms has been prepared, unit costs can then be allocated to the individual items to arrive at a budget for harvesting in financial terms as shown in table 4.2. Charge out costs In table 4.2 tractors have a unit cost of $7.50 per hour - machines like tractors have a whole range of costs like fuel and oil, repairs and maintenance, driver, licence, road tax and insurance and depreciation. Some of the costs are fixed, e.g. depreciation and insurance, whereas some vary directly with use of the tractor, e.g. fuel and oil. Other costs such as repairs are unpredictable and may be very high or low - an estimated figure based on past experience. Figure 4.3 Harvesting cost budget Item harvesting Unit cost 1st quarter 2nd quarter 3rd quarter 4th quarter Total Labour Cutting $0.75 per tonne - 6,750 12,000 7,500 26,250 Sundry $2.50 per day - 750 1,125 1,125 3,000 Tractors $7.50 per hour - 4,725 8,250 5,250 18,225 Cane Trailers $0.15 per tonne - 1,350 2,400 1,500 5,250 Imp. & sundries $0.25 per tonne - 2,250 4,000 2,500 8,750 - $15,825 $27,775 $17,875 $61,475 So, overall operating cost of the tractor for the year may be budgeted as shown in figure 4.4. If the tractor is used for more than 1,000 hours then there will be an over-recovery on its operational costs and if used for less than 1,000 hours there will be under-recovery, i.e. in the first instance making an internal 'profit' and in the second a 'loss'. Figure 4.4 Tractor costs Unit rate Cost per annum (1,000 hours) ($) ($) Fixed costs Depreciation 2,000.00 2,000.00 Licence and insurance 200.00 200.00 Driver 100.00 per month 1,200.00 Repairs 600.00 per annum 600.00 Variable costs Fuel and oil 2.00 per hour 2,000.00 Maintenance 3.00 per 200 hours 1,500.00 7,500.00 No. of hours used 1,000.00 Cost per hour 7.50 Master budget The master budget for the sugar cane farm may be as shown in figure 4.5. The budget represents an overall objective for the farm for the whole year ahead, expressed in financial terms. Table 4.5 Operating budget for sugar cane farm 19X4 1st quarter 2nd quarter 3rd quarter 4th quarter Total $ Revenue from cane 130,000 250,000 120,000 500,000 Less: Costs Cultivation 37,261 48,268 42,368 55,416 183,313 Irrigation 7,278 15,297 18,473 11,329 52,377 Field maintenance 4,826 12,923 15,991 7,262 41,002 Harvesting - 15,825 27,775 17,875 61,475 Transportation - 14,100 24,750 15,750 54,600 49,365 106,413 129,357 107,632 392,767 Add: Opening valuation 85,800 135,165 112,240 94,260 85,800 135,165 241,578 241,597 201,892 478,567 Less: Closing valuation 135,165 112,240 94,260 90,290 90,290 Net crop cost - 129,338 147,337 111,602 388,277 Gross surplus - 66,200 102,663 8,398 111,723 Less: Overheads 5,876 7,361 7,486 5,321 26,044 Net profitless) (5,876) (6,699) 95,177 3,077 85,679 Once the operating budget has been prepared, two further budgets can be done, namely: i. Balance sheet at the end of the year. ii. Cash flow budget which shows the amount of cash necessary to support the operating budget. It is of great importance that the business has sufficient funds to support the planned operational budget. Reporting back During the year the management accountant will prepare statements, as quickly as possible after each operating period, in our example, each quarter, setting out the actual operating costs against the budgeted costs. This statement will calculate the difference between the 'budgeted' and the 'actual' cost, which is called the 'variance'. There are many ways in which management accounts can be prepared. To continue with our example of harvesting on the sugar cane farm, management accounts at the end of the third quarter can be presented as shown in figure 4.6. Figure 4.6 Management accounts - actual costs against budget costs Management accounts for sugar cane farm 3rd quarter 19X4 Item Harvesting 3rd quarter Year to date Actual Budget Variance Actual Budget Variance Labour - Cutting 12,200 12,000 (200) 19,060 18,750 (310) - Sundry 742 1,125 383 1,584 1,875 291 Tractors 9,375 8,250 (1,125) 13,500 12,975 (525) Cane trailers 1,678 2,400 722 2,505 3,750 1,245 Imp & sundries 4,270 4,000 (270) 6,513 6,250 (263) 28,265 27,775 (490) 43,162 43,600 438 Here, actual harvesting costs for the 3rd quarter are $28,265 against a budget of $27,775 indicating an increase of $490 whilst the cumulative figure for the year to date shows an overall saving of $438. It appears that actual costs are less than budgeted costs, so the harvesting operations are proceeding within the budget set and satisfactory. However, a further look may reveal that this may not be the case. The budget was based on a cane tonnage cut of 16,000 tonnes in the 3rd quarter and a cumulative tonnage of 25,000. If these tonnages have been achieved then the statement will be satisfactory. If the actual production was much higher than budgeted then these costs represent a very considerable saving, even though only a marginal saving is shown by the variance. Similarly, if the actual tonnage was significantly less than budgeted, then what is indicated as a marginal saving in the variance may, in fact, be a considerable overspending. Price and quantity variances Just to state that there is a variance on a particular item of expenditure does not really mean a lot. Most costs are composed of two elements - the quantity used and the price per unit. A variance between the actual cost of an item and its budgeted cost may be due to one or both of these factors. Apparent similarity between budgeted and actual costs may hide significant compensating variances between price and usage. For example, say it is budgeted to take 300 man days at $3.00 per man day - giving a total budgeted cost of $900.00. The actual cost on completion was $875.00, showing a saving of $25.00. Further investigations may reveal that the job took 250 man days at a daily rate of $3.50 - a favourable usage variance but a very unfavourable price variance. Management may therefore need to investigate some significant variances revealed by further analysis, which a comparison of the total costs would not have revealed. Price and usage variances for major items of expense are discussed below. Labour The difference between actual labour costs and budgeted or standard labour costs is known as direct wages variance. This variance may arise due to a difference in the amount of labour used or the price per unit of labour, i.e. the wage rate. The direct wages variance can be split into: i) Wage rate variance: the wage rate was higher or lower than budgeted, e.g. using more unskilled labour, or working overtime at a higher rate. ii) Labour efficiency variance: arises when the actual time spent on a particular job is higher or lower than the standard labour hours specified, e.g. breakdown of a machine. Materials The variance for materials cost could also be split into price and usage elements: i) Material price variance: arises when the actual unit price is greater or lower than budgeted. Could be due to inflation, discounts, alternative suppliers etc. ii) Material quantity variance: arises when the actual amount of material used is greater or lower than the amount specified in the budget, e.g. a budgeted fertiliser at 350 kg per hectare may be increased or decreased when the actual fertiliser is applied, giving rise to a usage variance. Overheads Again, overhead variance can be split into: i) Overhead volume variance: where overheads are taken into the cost centres, a production higher or lower than budgeted will cause an over-or under-absorption of overheads. ii) Overhead expenditure variance: where the actual overhead expenditure is higher or lower than that budgeted for the level of output actually produced. Calculation of price and usage variances The price and usage variance are calculated as follows: Price variance = (budgeted price - actual price) X actual quantity Usage variance = (budgeted quantity - actual quantity) X budgeted price Now attempt exercise 4.2. Exercise 4.2 Computation of labour variances It was budgeted that it would take 200 man days at $10.00 per day to complete the task costing $2,000.00 when the actual cost was $1,875.00, being 150 man days at $12.50 per day. Calculate: i) Price variance ii) Usage variance Comment briefly on the results of your calculation. Management action and cost control Producing information in management accounting form is expensive in terms of the time and effort involved. It will be very wasteful if the information once produced is not put into effective use. There are five parts to an effective cost control system. These are: a) preparation of budgets communicating and agreeing budgets with all concerned c) having an accounting system that will record all actual costs d) preparing statements that will compare actual costs with budgets, showing any variances and disclosing the reasons for them, and e) taking any appropriate action based on the analysis of the variances in d) above. Action(s) that can be taken when a significant variance has been revealed will depend on the nature of the variance itself. Some variances can be identified to a specific department and it is within that department's control to take corrective action. Other variances might prove to be much more difficult, and sometimes impossible, to control. Variances revealed are historic. They show what happened last month or last quarter and no amount of analysis and discussion can alter that. However, they can be used to influence managerial action in future periods. Zero base budgeting (ZBB) After a budgeting system has been in operation for some time, there is a tendency for next year's budget to be justified by reference to the actual levels being achieved at present. In fact this is part of the financial analysis discussed so far, but the proper analysis process takes into account all the changes which should affect the future activities of the company. Even using such an analytical base, some businesses find that historical comparisons, and particularly the current level of constraints on resources, can inhibit really innovative changes in budgets. This can cause a severe handicap for the business because the budget should be the first year of the long range plan. Thus, if changes are not started in the budget period, it will be difficult for the business to make the progress necessary to achieve longer term objectives. One way of breaking out of this cyclical budgeting problem is to go back to basics and develop the budget from an assumption of no existing resources (that is, a zero base). This means all resources will have to be justified and the chosen way of achieving any specified objectives will have to be compared with the alternatives. For example, in the sales area, the current existing field sales force will be ignored, and the optimum way of achieving the sales objectives in that particular market for the particular goods or services should be developed. This might not include any field sales force, or a different-sized team, and the company then has to plan how to implement this new strategy. The obvious problem of this zero-base budgeting process is the massive amount of managerial time needed to carry out the exercise. Hence, some companies carry out the full process every five years, but in that year the business can almost grind to a halt. Thus, an alternative way is to look in depth at one area of the business each year on a rolling basis, so that each sector does a zero base budget every five years or so. Key terms Budgeting Budgetary control Budget preparation Management action and cost control Master budget Price and quantity variance Responsibility centres Zero based budgeting What are the benefits of using IT to assist in the provision of management accounting information . Management accountants seek to support management decision making by the provision of information and the analysis of financial performance. Whereas the financial accounts provide data for external use, management accountants provide data for internal decision making. The main functions of this management accounting are: To classify and calculate costs of production which is also known as cost accounting.To provide estimates of future expenses and revenues, this is a process known as budgeting. To provide data on which investment decisions can be based.To identify inefficiencies within the organization To control costs and manage the flow of cashTo seek opportunities, example to identify 'tax breaks', possible cost savings and movements in the foreign exchange rates which could be exploited by the firm. So basically, this type of accounting helps identifying all the major aspects upon which a company's decisions are based. This helps immensely in managing the company and is especially useful for the managers for taking each step and deciding what needs to be done for every department. Not only will it calculate the costs but also find out how to save costs in future thus being very vital for any business. مع تحياتى احمد ابو لولى

مشكور على المجهود الرائع

فى حاجه ياجماعه ان المحاسب عايز يطبق فكر والمدير المالى عايز يطبق فكر اخر ده فى مصر فقط

جامده موووت ياعربى معنا كى نصحى كل مدير ضميره مات ايه رايك فى هذه الحمله مع ان لو قعدنا ليل نهار عمرنا ماهنغير المدير العربى الامن رحمه ربى فعلا فيه ناس متحرمه وناس .... خالص تحياتى ،، احمد ابو لولى

فكره بسيطه اخى الكريم اعمل ملف اكسل بسيط واعمل به كذا شيت باسم البنوك الى عليها الشكات وداخل كل بنك قسم مرفوض مردود محصل تحت التحصيل وهكذا مع تحياتى،،

Ashrphones hiiii Will be disconnected service equipment purchased from non-accredited centers have adopted this Alaclam to the communications device of Egypt and will enter into force soon

مقصرت اخوى ممكن تحسب بذلك الطريقه كتالى ( راتب اساسى/30يوم × عدد الايام ) بالنسبه للاجازات الرصيد

اخوى المحاسب القائد مشكور والله يعطيكم العافيه

بس المشكله موقع التحميل ممكن تغيره مشكوررررررررر يعطيك العافيه

مشاء الله اخوى مشكوررررررررررررر رحم الله والديك

سلام عليكم استاذ اشرف طيب الاقفال سيتم بعد المزانيه طبعا اى بعد ماتم المحاسبه على الوعاء الضريبى للايرادت والمصروفات سوف تقفل فى مصاريف السنه الجديده والمزانيه الجديده صح خالص تحياتى ,,,

السيد سنيورى السلام عليكم ورحمه الله وبركاته اولا ان معرفه الربح لكل سلعه لان يتم الى عند انتهاء تقسيط السلعه وحيث يظهر ذلك من الخطه البيعيه المعده لذلك حيث ان عند التسعير يتم تحديد ربحيه هذه السلعه بعد احتساب كامل المصاريف التى صرفت عليها وابدا يتحديد الربح لى لاسيمايظهر ذلك فى الخطه ولاكن الربح الفعلى هو العبره فى الاخر فانت تقول ربح سله اخذه لشراء سله اخرى وتقسط فاعلم ان حساب الربح سيحب فى فتره تقييم وهى انك كان معك 1000 ريال ربعد فتره كان معاك 1500 ريال فاصبح الربح 500 ريال واضف الى ذلك السلعه التى اشتريتها وتقسط بها بتكلفها وليكن 500 ريالاصبح ربحى بكل دقه 1000 ريال عباره عن 500 نقدى و500 بضاعه هذا والله اعلى اعلم وخالص تحياتى احمد ابولولى

الاستاذ الفاضل حازم حسن جزاكم الله خيراً وجعل ذلك فى ميزان الحسنات احمد ابو لولى

استكمالا لما افاده به الاستاذ اشرف الدورة المستندية للمخازن: بسم الله الرحمن الرحيم السلام عليكم ورحمة الله وبركاتة اليوم يسعدنى ان اتحدث معكم عن الدورة المستندية للمخزون الدورة المستندية لعملية الشراء وعملية البيع عملية الشراء 1- يتم كتابة طلب الشراء بما نحتاج من أصل وصورتان 2- تتم مقارنة طلب الشراء بالميزانية التقديرية لذلك الطلب في ذات الفتره 3- عملية عروض الأسعار ويجب أن تكون من ثلاث أماكن مختلفة على الأقل 4- تنفيذ عملية الشراء 5 - إضافة للمخازن 6- عمل التسويات اللازمة لإظهار قيمة المشتريات بكشف حساب المورد عملية البيع 1- قسيمة البيع من أصل وثلاث صور 2- الأصل تتم به ربط المديونيه على العميل بقيمة البضاعه المباعه 3- صوره للعميل لتوريد قيمة البضاعه بالخزينة 4- صوره للأمن ولجنة المتابعة بالمؤسسة 5- صورة لقسم التسويق وتظل بدفتر قسيمة المبيعات