ماهية الموازنات التخطيطية

[abu bakr nour]

/1 المبحث الأول: مفهوم وأهداف الموازنات التخطيطية

1/1/1 تعريف الموازنات التخطيطية:

تُعرف الموازنة على أنها خطة، فطبقاً لـ Gordon Shiling "تعتبر الموازنة التخطيطية خطة تفصيلية محددة مقدماً" للأعمال المرغوب تنفيذها وتوزع هذه الخطة على جميع المسئولين حتى تكون مرشداً لهم في تصرفاتهم وحتى يمكن استخدامها كأساس لتقييم الأداء في المشروع "⁽[1]⁾ .

وتُعرف الموازنة التخطيطية " بأنها الخطة المنسقة بجميع عمليات المشروع في فترة الموازنة "، فهي تمد المشروع بتقدير لأرباحه الكلية والأرباح المحققة بواسطة كل قسم من الأقسام عن طريق تجميع المبيعات و التكاليف الصناعية والمصاريف البيعية والإدارية وبإدراج جميع عناصر الإيرادات والمصروفات التي لم تتضمنها أى موازنة فرعية⁽[2]⁾.

وتُعرف بأنها " أداة للتعبير الكمي والمالي عن خطة متناسقة ومعتمدة من الإدارة لتحقيق أهداف الوحدة الاقتصادية"⁽[3]⁾.

وتُعرف بأنها " خطة مالية تفصيلية تغطى كل نواحي النشاط في المشروع لفترة مقبله" وتعد الموازنة التخطيطية بمثابة أداة تستخدم في التعبير عن الأهداف والسياسات التي ساهمت  الإدارة في وضعها سواء للمشروع كوحدة واحدة او الإدارات والأقسام فيها كل على حدة⁽[4]⁾.

 حاول البعض التفرقة بين الموازنة التخطيطية والخطة ولهذا فهم يعرفون  الموازنة التخطيطية بأنها تعبير مالي لخطة معينة، وطبقاً لهذا الفريق من الكتاب فإن إجراءات الموازنة التخطيطية ستكون متعلقة بتنفيذ خطة اقتصادية معينة وبالرقابة على هذا التنفيذ ومتعلقة  بالتنسيق بين الوحدات المختلفة وتحقيق الرقابة على أوجه النشاط المختلفة في المشروع⁽[5]⁾.

وعلى هذا فإن الموازنة التخطيطية ليست خطة اقتصادية ولكنها تعبير مالي عن خطة اقتصادية فطبقاً لـ هور تعرف الموازنة التخطيطية بأنها" تعبير كمي عن خطة الأعمال ومساعدة لتحقيق التنسيق والرقابة " ⁽[6]⁾.

وعُرفت بأنها " خطة شامله للعمليات المستقبلية معبراً عنها في صورة مالية وتستخدم كأداة لرسم سياسة المشروع خلال فترة زمنية معينة وكأداة لتحقيق الرقابة"⁽[7]⁾.

وعُرفت أيضا بأنها "الرسوم التنفيذية للخطة المرسومة لمنهج العمل بالنسبة للمشروع في فترة  زمنية محددة "، ويتحدد هدفها الأساسي في المساعدة على ضمان الرقابة على كافه أجزاء المشروع وهذا الأمر يتم تنفيذه عن طريق مقارنة ما تم تنفيذه فعلا بما هو مقدر مع استخدام التقديرات كأساس للمقارنة أو أسلوباً للقياس لتحديد مدى كفاية العمليات⁽[8]⁾.

وعرفت بأنها" تمثل النظرة بين الخطة وتنفيذها "، إذ أنها تعبير مالي يظهر بالتفصيل تطلعات المنشأة إلى المستقبل وأين ترغب أن تكون، وتعطى إدارة المشروع وسيلة لقياس التقدم في تنفيذ الأعمال⁽[9]⁾.

وتُعرف بأنها " خطة تتناول كل العمليات المستقبلية خلال فترة محددة " بمعنى آخر فأن الموازنات التخطيطية تعتبر الأداة التي يمكن من خلالها التعبير عن الأهداف والسياسات والخطط والنتائج⁽[10]⁾.

وفي تعريف آخر جاء فيه بأنها " برنامج للعمل يعبر عن السياسات المختلفة التي تعتزم الإدارة تطبيقها بالنسبة لوجه معين من أوجه النشاط في المشروع كالإنتاج والبيع والشراء والتمويل "⁽[11]⁾.

وقد عرفتها لجنة مكونة من 34 خبيراً أوربياً يمثلون إحدى عشر دولة كانوا يعدون بحثاً عن دور المحاسبة في الولايات المتحدة حيث عرفوا الموازنة التخطيطية بالاتي " الموازنة التخطيطية خطة  بتفاصيل العمليات معبراً عنها في صورة نقدية، وهى تشتمل على التنبؤ بالدخل والإنفاق  والمتحصلات والتكاليف في فترة معينة عادة ما تكون 12 شهراً، وهذه الفكرة عن خطة العمليات تعد ذات أهمية كبيرة، حيث أن هذا النوع من الموازنات التخطيطية يختلف بدرجة كبيرة عن الموازنة التخطيطية للخدمات العامة، حيث يتحدد الغرض منها في تحديد ضوابط للأنفاق يقتضى أن لا تتجاوزها الأقسام والمستويات الإدارية التي تباشر عملية الأنفاق "⁽[12]⁾.

يستنتج الباحث من تعريف الموازنات التخطيطية بأنها هي:

1.  خطة مالية تشمل جميع أوجه نشاط المنشأة ومنسقة ولها أطار وفق موارد المنشأة.
2. أداة رقابية للتأكد من تنفيذ الأهداف والخطط الموضوعة.
3. أداة لتقييم إدارة المنشاة والعاملين بها وتحدد مراكز المسؤولية فيها.
4. التعبير عن الخطط والأهداف في صورة كمية ومالية وإيصالها إلى جميع العاملين بالمنشاة والعمل على تحقيقها.
5. تقديرات كمية ومالية للأهداف لفترة مستقبلية والاسترشاد بالماضي في وضع التقديرات.

يستنتج الباحث تعريف الموازنات التخطيطية بأنها عبارة عن ترجمه مالية ونقدية للأهداف التي ترغب المنشأة في تحقيقها خلال فترة زمنية مستقبلية بأقل التكاليف وأعلى أرباح  اقتصادية.

1/1/2 مفهوم الموازنات التخطيطية:

يعتبر التخطيط السليم أداة تساعد على تحقيق الأهداف الرئيسية والفرعية بالإضافة إلى تحقيق التوازن بين الأهداف والإمكانيات المتاحة، وتتضمن عملية التخطيط محاولات جادة من جانب  الإدارة للتنبؤ بالمشاكل التي قد تصادف تحقيق أهداف معينة، وبالتالي التوصل إلى أفضل الأساليب لمقابلة هذه المشاكل تجنباً لعنصر المفاجأة وما يترتب عليه من اتخاذ قرارات لترشيد استغلال الموارد المتاحة([13]).

 ونظراً للزيادة المستمرة في الطلب على الخدمات لإشباع حاجات الأفراد مع الندرة في بعض الموارد البشرية والمادية فإن محاولة استغلال وترشيد واستخدام تلك الموارد يساعد على تحقيق أقصى درجة من الكفاية الإنتاجية⁽[14]⁾.

تعتبر الموازنات التخطيطية أنسب الأدوات التي تساعد الإدارة في تحقيق الكفاءة في الإنفاق والإنتاج ورفع الكفاية الإنتاجية.

1/1/3 أهمية الموازنات التخطيطية:

بعض الإدارات ترى أن إعداد الموازنات مضيعة للوقت وقد يجادلون بأنة حتى لو كانت الموازنات مفيدة في بعض المواقف إلا إنها لا تنفع في شركاتهم لشدة تعقيد العمليات فيها وما يحيط بها من عدم التأكد، وفي الواقع فان المديرين الذين يجادلون بهذه الطريقة عادة يتضح أنهم متضررين بعمق من التخطيط على أساس غير سليم⁽[15]⁾، لذلك يجب عليهم بلورة أفكارهم حول ما يرغبون في تحقيقه حتى لا يرجع تحقيق شركاتهم لأهدافها إلى الصدفة، وباختصار فأنة إذا حققت المنشأة درجة من النجاح بدون موازنة فأن هذا النجاح لا يصل إلى ما كان يمكن للمنشأة تحقيقه من نجاح لو توصلت إلى تحقيق وتناسق أهدافها من خلال الموازنات التخطيطية⁽[16]⁾.

وترجع أهمية الموازنات التخطيطية إلى أنها تعتبر أهم الأدوات العملية التي تساعد الإدارة على تحقيق وظائفها الإدارية ( تخطيط وتنسيق ورقابة ) ⁽[17]⁾.

تتمثل أهمية الموازنات التخطيطية بالآتي:-

1. الموازنات التخطيطية تجعل التخطيط من أهم أولويات الإدارة وتوفر لها وسيلة لتوصيل هذه  الخطط بطريقة منظمة لكل أجزاء المنشأة، وإذا استخدمت الموازنات التخطيطية فلن يكون هنالك أي شك حول ما تريد الإدارة تحقيقه.
2. الموازنات التخطيطية تجعل مجهودات المديرين التخطيطية رسمية.
3. الموازنات التخطيطية تمد المديرين بالطريقة الأمثل لتحديد أهدافهم.
4. الموازنات التخطيطية تكشف الانحرافات المتوقعة قبل حدوثها.
5. الموازنات التخطيطية تعمل على تناسق أنشطة المنشأة كلها عن طريق تناسق أهداف وخطط الأقسام المختلفة.
6. الموازنات التخطيطية أداة تحليلية وفي الوقت المناسب⁽[18]⁾.
7. الموازنات التخطيطية لها القدرة على التنبؤ بالأداء والمساعدة على تخصيص الموارد.
8. الموازنات التخطيطية لها القدرة على التحكم والرقابة على الأداء المالي للمنشأة.
9. الموازنات التخطيطية علامة تحذيرية مبكرة في حالة الانحرافات عن التوقعات.
10. الموازنات التخطيطية تؤدى إلى إجماع تنظيمي وتعزز فهم الإدارة لمشاكل زملائهم⁽[19]⁾.

يتضح للباحث من أهمية الموازنات التخطيط ما يلي:

1. تعتبر الموازنات التخطيطية موازنة مالية ونقدية تغطى كل أوجه النشاط في الوحدات المختلفة  لفترة محددة بهدف تحقيق أهداف الإدارة ( التخطيط والتنسيق والرقابة) على أنشطتها.
2. تعتبر الموازنات التخطيطية وسيلة هامة للاتصال بين المستويات الإدارية المختلفة فمن خلالها يمكن توصيل أهداف وخطط الإدارة إلى المستويات الإدارية الدنيا⁽[20]⁾.

1/1/4 أهداف الموازنات التخطيطية:

تهدف الموازنات التخطيطية إلى :-

1/ الموازنات التخطيطية كأداة للتخطيط:

أن التخطيط هو وضع الأهداف وإعداد التنظيمات اللازمة لتحقيقها، ويتم وضع الأهداف في صورة خطط طويلة الأجل بالنسبة للمشروع وبالنسبة لكل قسم من أقسامه ⁽[21]⁾.  ويقوم التخطيط أساساُ على الموازنات التخطيطية ويتطلب التنبؤ مقدماً بنشاط المشروع فيما يختص بالمصروفات والإيرادات والأصول وحقوق أصحاب المشروع خلال فترة معينة⁽[22]⁾.

وعند وضع الموازنة التخطيطية يجب وضع خطط مفصلة في صورة موازنات فرعية لكل من  المفردات كتقديرات ( المبيعات وبرامج الإعلان والمصروفات والإيرادات وبرامج لتمويل ) وينبغي مراعاة المرونة الكافية عند وضع تلك الموازنات حتى يتمكن المسئولين عن التخطيط من العمل على إيجاد طرق بديلة لمواجهة الظروف الجديدة⁽[23]⁾.

يمكن إيضاح أهمية الموازنة التخطيطية كأداة للتخطيط كما يلي:-

1. يتيح أسلوب الموازنة فرصة للتعرف على أي مشاكل ينتظر حدوثها خلال فترة الموازنة ⁽[24]⁾.
2. استخدام الأساليب العلمية المختلفة لغرض الحصول على تقديرات تتسم بالدقة والموضوعية.
3. توفر الموازنة التخطيطية الأساس للرقابة الإدارية وإدارة المبيعات وتخطيط الإنتاج والرقابة على المخزون وتحديد الأسعار والاحتياجات المالية والرقابة على التكاليف.
4. يربط أسلوب الموازنة التخطيطية بين الخطط العينية والمالية والنقدية.
5. أن الموازنات التخطيطية وهي في مرحلة الإعداد تعمل على الاستفادة من خبرات وتجارب المستويات الإدارية المختلفة.
6. تلزم الموازنة التخطيطية إدارة الوحدة الاقتصادية بتحديد أهدافها قصيرة وطويلة الأجل، وتوجيه الجهود والأموال نحو أكثر البدائل الممكنة ربحية.

2/ الموازنات التخطيطية كأداة للتنسيق:

التنسيق هو توحيد الجهود بين أقسام المنشأة المختلفة حيث يعمل كل منها على تحقيق الهدف المرسوم له، لذا يجب أن لا يصدر قسم مـا قرارات تخصه ولها أثر على بقية الأقسام دون الرجوع إلى تلك الأقسام، ويعتمد التنسيق بدرجة كبيرة على وجود وسائل اتصال فعالة⁽[25]⁾.

وتعتبر الموازنات التخطيطية إحدى الوسائل المستخدمة التي عن طريقها تصل خطط الإدارة العليا إلى الأفراد القائمين بتنفيذها، ومن الضروري أن توزع الموازنة التخطيطية على أعضاء الإدارة قبل البدء في التنفيذ حتى يكون كل فرد على علم تام بالخطة الفرعية الخاصة بقسمة وبكيفية ارتباطها بالخطة المتعلقة بالمنشاة وعدم التعارض والتنافر بين جهود الإدارات المختلفة.

وبعد أن يتم وضع الأساس السليم للتنسيق الفعال تستخدم بعض الأساليب الفنية لتوضح للإدارة العليا ما إذا كان التنسيق قد تحقق أثناء التنفيذ الفعلي للعمليات اليومية التي تقوم بتنفيذها الأقسام المختلفة ومن هنا يجب أن يكون للإدارة بعض المؤشرات لبيان نواحي النقص في الخطط الموضوعة ولمعرفة مدى الانحرافات عن السياسات والأهداف الموضوعة عند التنفيذ الفعلي⁽[26]⁾.

3/ الموازنات التخطيطية كأداة للرقابة:

تشمل وظيفة الرقابة الإدارية تلك الأنشطة التي تعمل على تحقيق الخطط الموضوعة، وعلى ذلك فهي تتضمن قياس وتصحيح أعمال الأفراد القائمين بالتنفيذ الفعلي لتأكيد تنفيذ الخطط  الموضوعة ويعتبر أحد مستلزمات تنفيذ عملية الرقابة هو تأكيد وضوح أهداف وخطط المشروع  وعلى ذلك فهي تحتاج لوسائل اتصال فعالة كأساس لحسن فهم الأهداف والخطط الرئيسية للمنشأة⁽[27]⁾.

تحقق الموازنة التخطيطية كأداة للرقابة المزايا التالية:

1.  تستطيع الإدارة عن طريق الموازنة التخطيطية التأكد من سير العمليات في الطريق المخطط لها والوقوف على أي انحرافات في الأداء الفعلي عن الأداء المخطط.
2. تمكن الموازنة التخطيطية كأداة رقابية إدارة الوحدة الاقتصادية من تطبيق "مبدأ الإدارة بالاستثناء"، كما تمكن الموازنة من تطبيق مبدأ المساءلة المحاسبية أو "نظام محاسبة المسئولية" عند تحديد مسببات الفروق.
3. تمكن الموازنة التخطيطية من تحقيق الرقابة بنوعيها المصححة بعد التنفيذ والمانعة قبل التنفيذ في مرحلة وضع الخطة وخلال التنفيذ.
4. تحقق الموازنة التخطيطية كأداة رقابية المركزية في الأهداف واللامركزية في التنفيذ مما يؤدي إلى تحقيق التنسيق التام بين الإدارات والأقسام المختلفة المكونة للوحدة الاقتصادية.
5.  تعمل الموازنة كأداة رقابية على تحقيق أكبر قدر من العائد وذلك من خلال تحقيق الاستغلال الأمثل للموارد والإمكانيات المادية والبشرية المتاحة دون إسراف أو ضياع.

1/1/5 مـزايـا ومعوقات الموازنـة التخطيطيـة:

أ/ مزايا الموازنة التخطيطية:

       تُعـد الموازنة التخطيطية الوسيلة العملية التي تساعد الإدارة على تحقيق وظائف التخطيط والتنسيق والرقابة والاتصال والدافعّـية، كما تمكن من تطبيق مبدأ مركزية المسئولية ومركزية الرقابة في آنٍ واحد، إذ أنها تمد الإدارة بالأداة التي تحقق تفويض السلطات دون أن تفقد سيطرتها على المسئولين عن التنفيذ⁽[28]⁾.

والشرط الأساسي لنجاح نظام الموازنات في التطبيق العملي هو قبول واستخدام المديرين التنفيذيين للموازنات، حيث يصعب تصور أداء الموازنة لأي من وظائفها إذا لم يستخدمها المديرين عن اقتناع وقبول. وبصفة عامة فإن أهم المزايا التي تحققها الموازنة ما يلي:-

1. مساعدة المديرين على وضع أهداف واقعية عن طريق رسم الخطط والسياسات المستقبلية التي تضمن تحقيق الأهداف.
2. تساعد الإدارة على أخذ الاحتياطات اللازمة للظروف المحتملة والتكيف معها.
3. تعد أداة الإدارة في التنسيق والاتصال والرقابة على أوجه النشاط المختلفة.
4. تساعد على تحفيز العاملين وحثهم على تحقيق الأهداف⁽[29]⁾.
5. المساعدة على توقع المشاكل والمعوقات قبل وقوعها وتلافيها في ضوء الأهداف الواقعية الموضوعة.
6. المساعدة على تقييم الأداء بمقارنة النتائج الفعلية بالمدرج بالموازنة.
7. إشراك المستويات الإدارية التنفيذية في وضع الخطة بجعلها قوة إيجابية عند تنفيذ الموازنة⁽[30]⁾.
8. استقرار النشاط والاستمرارية عن طريق الدراسة المستمرة ومحاولات لحل المشاكل قبل حدوثها.
9. إلزام جميع أفراد الإدارة بوضع خطط تتناسب مع خطط الأقسام الأخرى⁽[31]⁾.
10. تساعد في تفويض السلطات إلى الإدارة التنفيذية دون أن تفقد الإدارة العليا سيطرتها على المنشاة.
11. تخفيض التكاليف عن طريق زيادة نطاق الرقابة مما يترتب علية تخفيض عدد الملاحظين المطلوبين عند مستويات التنفيذ التي تتطلب وجود تقارير تفصيلية للتكاليف.
12. بث روح النظام والمحافظة على المواعيد والدراسة الواعية للعوامل المختلفة من قبل أفراد الإدارة قبل اتخاذ القرارات⁽[32]⁾.
13. تزود أفراد الإدارة بوسيلة لتحديد التوقيت السليم للتمويل والى أى درجة ستكون الحاجة اليه، والى اى الأهداف سيتم توجيهه.
14. إلزام المنشاة بإمساك سجلات مالية كافية تكون جزءاً لا يتجزأ من نظام الموازنات التخطيطية.
15. تحرير المستويات الإدارية التنفيذية من المشاكل الداخلية اليومية عن طريق تحديد السياسات مقدماً، ووضع معالم واضحة للخطط والمسؤوليات، وعلية فهي تدخر أوقات مستويات التنفيذ للتفكير الخلاق والتخطيط السليم⁽[33]⁾.

ب/ معوقـات الموازنـة التخطيطيـة:

       لاشك أن إعداد الموازنة التخطيطية يتم على أساس " تقديرات "، وتلك التقديرات قد تكون عُرضة لنقاط ضعف معينة عند الإعداد والاستخدام. ونوجز فيما يلي بعض المعوقات والصعوبات التي تتعلق بإعداد واستخدام الموازنات التخطيطية:

1/ صعوبة التنبؤ في بعض الأحوال:

يعتمد إعداد الموازنة التخطيطية على " التنبؤ " بالأهداف والنتائج المتوقعة مستقبلاً، وعملية التنبؤ هذه ليست مهمة سهلة في كثير من الأحوال ولا يمكن أن تكون دقيقة بشكل كامل، ولكن يجب أن يتم ذلك وفقاً لكل ما هو متاح من بيانات ومعلومات متصلة بالأحداث الاقتصادية موضع التنبؤ.

وتبرز صعوبة التنبؤ والتقدير بصفة خاصة في حالة الموازنات التخطيطية لمنشأة جديدة تزاول النشاط لأول مرة، وترجع الصعوبة إلى عدم وجود سجلات تاريخية فعلية تُبين النفقات والإيرادات الفعلية التي حدثت في الماضي والتي كان يمكن الاسترشاد بها –لو وجدت –في التنبؤ بما يتوقع حدوثه مستقبلاً. إن نقص المعلومـات التاريخية في هذه الحالة قد يعوق دون عمل تنبؤ تفصيلي. وغالباً ما تلجأ الشركة الجديدة في هذه الحالة إلى عمل تنبؤاتها وتقديراتها بعد الاسترشاد بالشركات المماثلة القائمة وبعد الاسترشاد بخبرات المحاسبين المهنيين والجهات الاستشارية المختلفة على أن تكون تلك التقديرات " متحفظة " إلى حدٍ ما.

2/ الجمود وعدم مراعاة المرونة:

لا يحقق نِظـام الموازنات التخطيطية أهدافه المرجوة إذا لم تُـراعَ فيه اعتبارات المرونة والتي تقضي بالسماح " بمراجعة وتحديث " التقديرات، خاصة إذا حدثت وقائع جوهرية منشأتها جعل تلك التقديرات غير صالحة، عند قياس وتقييم الأداء. ولكن مراعاة المرونة في النظـام لا يجب أن تفسر بشكل واسع يسمح بإعادة النظر في التقديرات بشكل متكرر حتى لا تفقد الموازنات التخطيطية هيبتها ويقل دورها الرقابي. ومن هنا يجب مراجعة وتحديث التقديرات التي يجب أن تقتصر على الظروف التي يحدث فيها تغيير جوهري يجعل التقديرات الأصلية للموازنة غير صالحة للاستخدامات المختلفة التي أُعدت من أجلهـا⁽[34]⁾.

3/ سوء فهم الإدارة للموازنة التخطيطية ونقص الوعي الإداري:

قد يكون هناك نقص وعي للإدارة بأهمية وفائدة الموازنات، فالإدارة غير الرشيدة قد لا تولي لنظام الموازنات التخطيطية ما يستحقه من عناية عن طريق عدم الاستجابة لما يحتاجه إعداد وتنفيذ النظام إلى كوادر فنية وخبرات إدارية، كما أن الإدارة غير الواعية قد لا تحسن الاستفادة من مخرجات نظام الموازنات التخطيطية⁽[35]⁾، فمثلاً قد لا تربط الإدارة بين نظام الموازنات التقديرية ونِظام الحوافز، الأمر الذي يقلل من فاعلية الجانب " التحفيزي " للموازنات التخطيطية، كما أن عدم الفهم السليم لنظام الموازنات التخطيطية من جانب الإدارة قد يؤثر على النظام ذاته ويضعف من تجاوب العاملين معه، فمثلاً قد تُعدِّل الإدارة في مستويات الأهداف الواردة بالموازنات التخطيطية من جانب واحد دون إخطار ( أو مشاركة ) العاملين الذين لهم ارتباط بذلك مما يجعل العاملين يشعرون أنهم حققوا أهدافاً لا وجود لها وأنهم فشلوا في تحقيق المستويات الجديدة وقد يؤثر ذلك على دافعيتهم لتحقيق الأهداف في الفترات المقبلة.

ومن الأمثلة الأخرى التي توضح عدم وعي الإدارة وسوء فهمها لنظام الموازنات التخطيطية ما قد ترتكبه الإدارة من أخطاء إذا تراجعت في صرف الحوافز الناتجة عن تحقيق الأهداف الواردة بالموازنات التخطيطية بحجة أن مستويات تلك الأهداف المحددة في الموازنة التخطيطية " تقديرات " وليست أرقاماً مضبوطة ومقنعة، وأن تلك الأرقام يمكن مراجعتها وإعادة النظر فيها بالنسبة للمستقبل على أن يكون ذلك بالاتفاق المشترك وليس من جانب واحد. وقد يتمثل عدم وعي الإدارة بالموازنات التخطيطية " في تجاهل " الموازنات التخطيطية بعد إعدادها وعدم متابعة النتائج الفعلية التي تتحقق في ضوء ما تحتويه تلك الموازنات من أهداف ومعايير⁽[36]⁾.

4/ عدم سلامة الهيكل التنظيمي للمنشأة:

انعدام وجود هيكل تنظيمي سليم في المنشأة قد يكون أحد معوقات الموازنات التخطيطية، فإذا كـانت الاختصاصات والمسئوليات غير محددة بوضوح فإن ذلك قد يؤدي إلى بعض الصعوبات في التقدير بالإضافة إلى تعذر المحاسبة عن نتائج تنفيذ الموازنات التخطيطية، ومن هنا تبرز ضرورة وحتمية وجود تنظيم إداري سليم في المنشأة حتى يمكن تطبيق " محاسبة المسئولية " جنباً إلى جنب مع الموازنات التخطيطية الأمر الذي يزيد من فعالية تلك الموازنات وخاصة من الناحية الرقابية⁽[37]⁾.

 

5/ سوء فهم العاملين للموازنات التخطيطية:

لا تقتصر معوقات الموازنات التخطيطية على المشكلات التي تنجم عن عدم وعي الإدارة وسوء فهمها بل يشمل أيضاً سوء فهم العاملين للموازنات في بعض الأحيان. فقد تعتقد لجنة الموازنة مثلاً أنها أكثر معرفةً وحرصاً على مصلحة المنشأة من الإدارات المختلفة القائمة بالتنفيذ ومن ثـم ترفض ( بدون دراسة ) أية طلبات تـَرِدْ من تلك الإدارات للحصول على مبالغ أو مواد إضافية، وقد يؤدي ذلك الرفض إلى خفض الإنتاجية من جانب الإدارات القائمة بالتنفيذ وذلك لكي تثبت وجهة نظرها في طلب مبالغ ومواد إضافية كانت سليمة وأن وجهة النظر من إعداد الموازنة هي التي كانت خاطئة. ومن الأمثلة الأخرى لسوء فهم العاملين للموازنات التخطيطية ما قد يحدث من تحيـّز في التقدير عند مشاركة العاملين في إعداد التقديرات ويتمثل ذلك التحيز عن طريق المبالغة في الاحتياجات أو تقليل القدرات والطاقات الأمر الذي يزيد من فرصة عدم تحقيق الأهداف⁽[38]⁾.

إن حلول تلك المشكلات التي سردنا أمثلة منها فقط تتمثل في ضرورة زيادة فـِهم نقاط القوة والضعف للموازنات التخطيطية لدى كل المستويات الإدارية بدلاً من الحلول التي تعالج أعراض المشكلات فقط دون جذورها وأهم تلك الحلول زيادة التعلم والوعي بالموازنات التخطيطية لدى كل المستويات الإدارية بالإضافة إلى زيادة قنوات التوصيل من أعلى لأسفل ومن أسفل لأعلى حتى يفهم كل مستوي إداري وجهة نظر المستوي الآخر. يضاف لذلك ضرورة مراعاة الأمانة في الرد على مطالب المستويات الأدنى وتجنب الرفض لمجرد الرفض وإتباع مدخل " الإقناع والاقتناع " بدلاً من أسلوب " التعنت وفرض وجهات النظر".

نوفمبر 2012م، (http://www.acc4 arab.com) ⁽[1]⁾

  Kellear and Ferrara, Management of Accounting for Profit Control, (1998), P 388.  ⁽[2]⁾

⁽[3]⁾ د. عباس مهدى الشيرازى، أصول المحاسبة الإدارية،( القاهرة: دار النهضة العربية، 1979 )، ص 34

⁽[4]⁾ د. منير محمود سالم، المحاسبة الإدارية، (القاهر، ب.د، 1980 )، ص 8.

⁽[5]⁾ د. أحمد محمد مرسي، المحاسبة في مجال التخطيط، (القاهرة: دار النهضة العربية، 1996م)، ص 303.

⁽[6]⁾ تشارلزت هورنجون، محاسبة التكاليف، ترجمة د. احمد حجاج، كمال الدين هاشم،( الرياض: دار المريخ للنش، 1996م)، ص8.

⁽[7]⁾ د. محمد عباس حجازي، الميزانية التقديرية كأداة للتخطيط والرقابة،( القاهرة: الأهرام الاقتصادي، العدد 242 )، ص 42.

⁽[8]⁾ د. عبد السلام بدري، الرقابة على المؤسسات العامة، (القاهرة: مكتبة الانجلو المصرية ، ب.ت )، ص 154

⁽[9]⁾ د. أبو نصار محمد، المحاسبة الإدارية، (عمان: دار وائل للنشر ، 2005م)، ص 308.

⁽[10]⁾ د. عبد الحي مرعي، د. إسماعيل نماذج المحاسبة الإدارية، (الإسكندرية: مؤسسة شباب الجامعة ، 1992م)، ص 66.

⁽[11]⁾ د.جنان علي حمودة، حزام فالح النعيمي، مرجع سابق، ص 173.

⁽[12]⁾ د. أسامة الحارث، (عمان: دار الحامد للنشر والتوزيع)،  ص 288.

) د. أبو نصار محمد ، مرجع سابق ص 309  .^[13](

⁽[14]⁾ د. أسامة الحارث ، مرجع سابق، ص 303.

⁽[15]⁾ د. عبد الحى مرعى، مرجع سابق، ص 78.

⁽[16]⁾ أبو نصار محمد، مرجع سابق، ص 324.

⁽[17]⁾ د. ثناء على القباني، محاسبة التكاليف والمحاسبة الإدارية، (القاهرة: الدار الجامعية، 2003م)، ص 180.

⁽[18]⁾ د. أحمد نور وآخرون، المحاسبة الإدارية ،( الدار الجامعية للطباعة والنشر، الإسكندرية، 1997 )، ص 67.

⁽[19]⁾ د. أيتش جارسيون & اريك نورين، المحاسبة الإدارية ترجمة محمد عصام الدين ( دار المريخ للنشر ، الرياض، 2002)، ص 419.

⁽[20]⁾  د. سالم عبد الله حلس، دور الموازنة كأداة للتخطيط والرقابة، ( مجله الجامعة الإسلامية ، المجلد الرابع ، العدد الأول)، ص 137.

⁽[21]⁾ د. جبرائيل جوزيف كحاله، د. رضوان حلون حناه، المحاسبة الإدارية،(عمان: الدار العلمية الدولية ودار الثقافة للنشر ، 2002 )، ص 38.

⁽[22]⁾ د. الفاضل مؤيد نور، المحاسبة الإدارة، (عمان: دار ميسرة للنشر والتوزيع، 2005م)، ص 144.

⁽[23]⁾ د. مصطفي كامل متولي، المحاسبة الإدارية، (القاهرة: دار النهضة العربية، 1990 )، ص 56.

⁽[24]⁾ د. عبد العال أحمد رجب، المدخل المعاصر في المحاسبة الإدارية، (الإسكندرية: مؤسسة شباب الجامعة، 1995م)،ص 176.

⁽[25]⁾ د. مصطفي كامل متولى، المرجع السابق، ص 56.

⁽[26]⁾ د. مصطفي كامل متولي، مرجع السابق، ص 61.

⁽[27]⁾ د. عبد العزيز حجازي، التخطيط العلمي أداة للرقابة الايجابية الأولى، ( الاهرام الاقتصادي العدد 247 )، ص 18.

⁽[28]⁾  تشارلزت هورجون، مرجع سابق، ص 207.

⁽[29]⁾ د. حجازي محمد عباس، المحاسبة الإدارة – الأساسيات والمعلومات والتخطيط واتخاذ القرارات والرقابة، (القاهرة: مكتبة الشباب، 1999م)، ص 181.

⁽[30]⁾  نفس المرجع السابق، ص 181.

⁽[31]⁾ د. أحمد محمد مرسي، مرجع سابق، ص 332.

⁽[32]⁾  نفس المرجع السابق، ص 332.

⁽[33]⁾  نفس المرجع السابق ص 336.

⁽[34]⁾ د. حمود محمد السياغي، إعداد الموازنات التخطيطية، اليمن ب.د، 2007م)، ص 12.

⁽[35]⁾ د. صلاح الدين حسين السيسي، نظام المحاسبة والرقابة وتقويم الأداء المالي، (بيروت: دار الوسام للطباعة، 1989م)، ص 122.

⁽[36]⁾ المرجع السابق، ص 123.

⁽[37]⁾ صلاح الدين حسن السيسي، المرجع السابق، ص 124.

⁽[38]⁾ عبد العزيز حجازي، مرجع سابق، ص 32.