البحث في الموقع

وظائف وأنواع الموازنات التخطيطية 1/2/1 وظائف الرئيسية الموازنات التخطيطية: يمكن تلخيص الوظائف الرئيسية للموازنات التخطيطية في الأتي: 1/ وظيفة التخطيط: Planning نظراً لأن الموازنة التخطيطية تمثل خطة كمية وقيمية تتضمن الأهداف المختلفة للمنشأة، كما تحتوي علي مجموعة الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف، والمفاضلة بين البدائل المختلفة وتقييمها واختيار البديل أو مجموعة البدائل المناسبة فإن إعداد الموازنة التخطيطية يدعو الإدارة إلى التفكير في المستقبل، ورسم خطة العمل حتى تواجه المستقبل وتخطط لما يلزم اتخاذه لتجنب العقبات أو الصعوبات التي تعوق تحقيق الأهداف([1]). إن الموازنة التخطيطية تمكن المنشأة من تخطيط احتياجات الموارد حتى يمكن تحقيق الأهداف المطلوبة. فقد تتضمن الموازنة التخطيطية للإيرادات مثلاً، هدفاً معيناً لإيرادات يُـراد تحقيقها إلاّ أنه بدراسة الطاقة الإنتاجية المتاحة بالمنشأة قد يتضح تعذر تحقيق هذه الإيرادات ما لم تزداد تلك الطاقة، لذلك يجب على الإدارة التخطيط لزيادة الطاقة الإنتاجية وهذا يستلزم تدبير مصادر التمويل، وإذا ما تبين تعذر توفير مصادر التمويل اللازمة لتمويل الطاقة الإنتاجية الإضافية اللازمة فإنه يتعين على الإدارة أن تقوم بإعادة النظر في الهدف وتعديله ليتمشى مع الطاقة الإنتاجية المتاحة فقط . 2/ وظيفة التنسيق: Co-ordination تفيد الموازنات التخطيطية في تنسيق أوجه الأنشطة المختلفة بالمنشأة فهي أداة للتنسيق بين أنشطة الإيرادات والشراء والتمويل وغيرها من الأنشطة بما يؤدي إلى التناسق والتكامل والتوافق بين هذه الأنشطة وتفادي النظرة الجزئية للأمور، وعن طريقها فإن جهود الإدارات وأقسام المنشأة([2]). يجب أن توجه إلى تحقيق الأهداف الرئيسية الموضوعة، فمثلاً قد يرغب مدير المشتريات والمخازن بالاحتفاظ بمستوى عالٍ من المخزون حتى يمكن تلبية طلبات الإدارات بسرعة إلاّ أن المدير المالي قد يعترض على ذلك بحجة أن وجود كميات كبيرة من المخزون يعني تجميد جزء من أموال المنشأة في صورة مخزون بالإضافة إلى تعرض المخزون للتلف نتيجة التخزين لفترات طويلة عن طريق الأهداف والسياسات ووضع الخطط تكون إدارة المنشاة قد وضعت حجر الأساس في عملية التنسيق. 3/ وظيفة الاتصال: Communication تعد الموازنات التخطيطية أداة لتوصيل المعلومات الخاصة بالخطط والسياسات التي تمّ الاتفاق عليها للفترة المقبلة إلى المستويات الإدارية المختلفة بالمنشأة. من أمثلة المعلومات التي يتم توصيلها من خلال الموازنات التخطيطية حجم الإيرادات الواجب تحقيقها وكمية الإنتاج المستهدفة، وكمية المشتريات اللازمة، والحد الأقصى للمبالغ التي تنفق على العلاقات العامة خلال فترة الموازنة([3]). 4/ وظيفة الرقابة: Control إن النتائج الفعليـة المحققة يتم قياسها في ضوء مستويات الأداء المستهدفة الواردة بالموازنات التخطيطية. ويتم تحديد الانحرافات بمقارنة النتائج الفعليـة مع التقديرات، وتحليل هذه الانحرافات إلى أسبابها وحسب مراكز المسئوليات وذلك حتى يمكن للإدارة اتخاذ الإجراءات العلاجية التي تكفل تفادي تكرار حدوث الانحرافات غير المرغوب فيها مستقبلاً، وتشجيع انحرافات الكفاية والعمل على استثمار مسبباتها. 5/ وظيفة التحـفُـز: Motivation يمكن أن تستخدم الموازنات التخطيطية كوسيلة لتحفيز الأفراد وحثهِـم على تحقيق أهداف المنشأة من خلال توجيههم لتحقيق الأهداف الرقمية التي تتضمنها تلك الموازنات على أن تكون تلك الأهداف طموحة وواقعية في آنٍ واحد ([4]). 6/ وظيفة تقييم الأداء: يمكن استخدام مستويات الأداء الواردة بالموازنات التخطيطية كأساس لتقييم أداء المسئولين بالمنشأة طالما أن تلك المستويات معدة طبقاً لمعايير سليمة ومدروسة، كما أن نظام الحوافز يمكن ربطه مع تحقيق الأهداف بالموازنات التخطيطية بحيث يمنح العاملين بالمنشأة مكافآت وحوافز إذا ما تحققت تلك الأهداف، كما قد يعاقب العاملين إذا لم تتحقق الأهداف نتيجة تقصيرهم أو إهمالهم([5]). وبصفة عامة فإن الموازنة التخطيطية تعد أداة إدارية تساعد إدارة المنشأة على أداء مجموعة الوظائف الإدارية المختلفة والتي تتمثل في التخطيط والتنسيق والاتصال والرقابة والتحفيز وتقييم الأداء. 1/2/2 أنواع الموازنات التخطيطية: مما لا شك فيه إن الموازنات التخطيطية تعد لخدمة العديد من ألأهداف، وبناء عليه نجد أن هناك أنواعاً مختلفة من الموازنات التخطيطية، وقد قسمها الكتاب إلى عدة أنواع([6]):- 1/ من حيث المجال الذي تغطية الموازنات التخطيطية: فمن حيث الأنشطة التي تغطيها الموازنات التخطيطية فإنها تشمل أهداف الإدارة وخططها المستقبلية وكيفية تنفيذها وتتضمن مجموعة كبيرة من الموازنات التخطيطية الفرعية التي تتحدد من خلالها أهداف ( المبيعات، والإنتاج، والمخزون، والمواد، والأجور، والأنشطة المالية، والإنفاق الاستثماري ) وتنقسم إلى:- أ/ الموازنات التشغيلية: Operating Budget تهتم هذه الموازنات بتقدير حجم المبيعات والمصروفات ومستوى الأرباح الذي يجب أن تحققه المنشأة خلال فترة الموازنة، وتشمل هذه الموازنة على عدة موازنات فرعية للعناصر التالية:- المبيعات، الإنتاج، المواد الأولية، العمل المباشر، المصروفات الصناعية غير المباشرة، المصروفات البيعية، المصروفات الإداري([7]). وحين يبدأ تنفيذها فإنها تعتبر بمثابة خطة للأرباح التي يمكن المنشاة وفي بعض الأحيان يطلق عليها Profit Plan ولأنه يتم الاعتماد عليها في إعداد الموازنة التخطيطية لصافي الدخل Net Income Budget ، وخصائصها([8]): تختص بتخطيط الأنشطة الإنتاجية للمنشاة بكل جوانبها من حيث المواد المتاحة والاستخدامات اللازمة لها. يمكن إعدادها للمدى الطويل أو المدى القصير كما يمكن إعدادها على أساس مستمر أو أساس نهائي. ب/ موازنات موارد: Recourse Budgets ترتكز هذه الموازنات على تقدير كمية ونوع المواد المطلوبة لتحقيق النتائج التي تتطلبها الموازنة التشغيلية، وتشتمل هذه الموازنات على: (الموازنة التخطيطية للأنفاق الاستثماري، الموازنة التخطيطية النقدية)، وتساعد معلوماتها في إعداد الميزانية العمومية و الموازنة التخطيطية للتغيرات في حقوق الملكية ويمكن تقسيمها إلى([9]): 1/ الموازنة التخطيطية النقدية:Cash Budget تعبر هذه الموازنة عن كافة الأعمال والانجازات المخططة في صورة تدفقات نقدية داخلية وتدفقات خارجية، وتساعد الإدارة على التعرف على أثار الخطط المختلفة، كما تساعد على معرفة الحالة النقدية المتوقعة وبالتالي تخطيط المدفوعات وسياسات الائتمان وتوقيت الإضافات الرأسمالية واحتياجات القروض والاستثمارات([10]). 2/ الموازنة التخطيطية للنفقات الرأسمالية:Capital Expenditure Budget وتمثل هذه الموازنة قائمة بالخطط المعتمدة للحصول على الأصول الإنتاجية، وتختلف الموازنة التخطيطية للنفقات الرأسمالية عن خطة الأرباح والموازنات الجارية في أن الأولى توضع على أساس التنبؤات طويلة الأجل للمبيعات والإنتاج، كما انه يتم اعتماد الأموال المتاحة والمقدر الحصول عليها سنوياً من الأنشطة الجارية([11]). 3/ الموازنة التخطيطية للمركز المالي: تمثل الموازنة التخطيطية لموارد المنشأة واستخداماتها في نهاية فترة الموازنة وقد تسمى الميزانية العمومية المتوقعة. وهى التي تنعكس فيها أثار العلاقات المتداخلة لخطه الأرباح والقرارات التي اتخذت على الأصول والخصوم([12]). 2/ من حيث الفترة الزمنية التي تغطيها الموازنات التخطيطية: يمكن تقسيم الموازنات التخطيطية من حيث الفترة الزمنية التي تغطيها إلى([13]): - أ/ موازنات تخطيطية قصيرة الأجل:Short Term Budget تعد الموازنة التخطيطية قصيرة الأجل عادة لفترة تغطى سنة واحدة، ومن الأفضل أن تقابل هذه الفترة السنة المالية التي تتبعها المنشاة حتى يمكن القيام بالمقارنات بين الأرقام التخطيطية والنتائج الفعلية وهذا ما يعنى أن الموازنة التخطيطية في هذه الحالة تستخدم كأداة تخطيط ورقابة للموازنات والنتائج الفعلية وتحديد الانحرافات في حينها، ويقوم عدد كبير من المنشآت بتقسيم سنة الموازنة التخطيطية إلى أربعه فترات كل منها ثلاثة أشهر ويتم تقسيم الربع الأول إلى شهوره الثلاثة، أو تقسيمها على شهور السنة مرة واحدة([14]). خصائصها: تغطى فترة محاسبية واحدة في العادة، كما أنها قابلة للتقسيم. الهدف منها رسم برنامج للعمل خلال فترة الرقابة على التنفيذ وتحديد الانحرافات ب/ موازنات تخطيطية طويلة الأجل:Long Term Budget حتى يمكن أن تحقيق فعالية الموازنات التخطيطية فانه يجب أن تبنى على أساس خطة إستراتيجية طويلة الأجل تحدد أهداف المنشأة وأولوياتها، تعد الموازنات التخطيطية الرأسمالية لتغطى فترات زمنية طويلة تتراوح بين خمسة إلى عشرين عاماً، وعند إعداد الموازنة قد تكون معلومات السنوات الأخيرة عادة غير دقيقة ولكن هدفها هو التأكد من توفير الأموال اللازمة لكل مراحل التنفيذ عند الحاجة إليها، وبمرور الزمن تتاح المعلومات المؤكدة عن تكاليف المراحل قبل تنفيذها كما أن الإدارة تمارس التخطيط بالنسبة الإنفاق الرأسمالي والموارد المتاحة لمقابلته وتستخدم هذه الموازنات كأداة للتخطيط فقط إذ تعد بمعرفة الإدارة العليا للمنشأة على أساس الأهداف طويلة الأجل([15]). خصائصها: تغطى فترة زمنية تزيد عن الفترة المحاسبية. الهدف منها تخطيطي وليس رقابي. 3/ من حيث الفترة الزمنية التي تغطيها الموازنات التخطيطية: يمكن تقسيم الموازنات التخطيطية من حيث تفاصيلها إلى: أ/ موازنات البرامج:Program Budgets موازنات البرامج تتكون من بيانات الإيرادات والتكاليف المقدرة للبرامج التي خططت الشركة لتنفيذها خلال السنة، وقد تعد هذه البرامج على أساس الإيرادات والتكاليف لكل خط من خطوط الإنتاج وتفيد هذه الموازنات في دراسة هوامش الربح للمنتجات المختلفة ومدى كفاية البرامج الموضوعة لكل خط من خطوط الإنتاج([16]). خصائصها: تقسم أنشطة المنشأة إلى برامج محددة. تعطى عامل الزمن أهمية كبيرة وذلك لاقتران تنفيذ البرامج بفترة زمنية محددة. ب/ موازنات المسؤولية:Responsibility Budgets يرتكز هذا النوع من الموازنات التخطيطية على مبدأ محاسبة المسؤولية، حيث تقوم بوضع الخطط في أطار تحديد الأفراد المسئولين عن المستويات الإدارية، عادة ما تهتم موازنات المسؤولية بتفاصيل الخطط على أساس الأفراد المسئولين عن تنفيذها أو مراكز المسؤولية عن هذه التكاليف، وتعتبر من الأدوات الرقابية الهامة لأنها تمثل قائمة بالأداء المتوقع لكل مركز وبالتالي مقارنته بالأداء الفعلي([17]). خصائصها: تقوم على مبدأ محاسبة المسؤولية. تهدف إلى فرض الرقابة على كفاءة التنفيذ وتصميم كفاءة الأداء. تتطلب أن يؤدى كل مسؤول دورة في الخطة العامة. يتطلب إعدادها ارتباط وثيق بين عملية إعدادها والهيكل التنظيمي للمنشأة. 4/ من حيث درجة مرونة الموازنات التخطيطية: يمكن تقسيم الموازنات التخطيطية من حيث درجة مرونتها إلى:- أ/ الموازنات التخطيطية الثابتة أو الساكنة: Fixed or Static Budgets وتعد الموازنات التخطيطية الثابتة وتوجه لتحقيق مستوى واحد من النشاط لفترة زمنية محددة، والسمة الرئيسية لتلك الموازنة أنة لا يتم تعديلها أو تكييفها مع المستويات الفعلية للنشاط حيثما يتم مقارنته مع النتائج الفعلية للعمليات، والموازنة التخطيطية الثابتة تعد مقنعة عندما يتم تفسير أنشطة المنشأة بشيء من الثقة المعقولة، ولكنها في أحسن أحوالها تكون ذات فائدة محدودة كأداة رقابية ([18]). كما نجد إن الموازنات التخطيطية الثابتة تكون عرضة لعملية مراجعة، وفي هذه الحالة يجب النظر إليها أنها ثابتة فقط من ناحية المعنى حيث لا يتم تعديلها لتعكس البيانات المضمنة بمستوى النشاط الفعلي للعمليات([19]). خصائصها: تعد لمستوى واحد من مستويات التشغيل او مزيج واحد من مستويات الأنشطة. تعتبر ذات فائدة محدودة لإغراض الرقابة وقياس كفاءة الأداء. تحتاج إلى عمليات مراجعة وتعديل مستمرة. ب/ الموازنات التخطيطية المرنة: Flexible Budgets وهى تعد على أساس الآثار الناتجة من تحديد النفقات والإيرادات تحت كل مستوى نشاط، أي تعد على أساس الآثار الناتجة من تغير حجم المبيعات المتوقعة أو مستوى الإنتاج، وهذا يعنى أن الموازنة التخطيطية المرنة تعد مقدماً لعدة مستويات مختلفة من حجم المبيعات أو الإنتاج يمكن توقعها في فترة الموازنة([20]). خصائصها: تعد على أساس عدة مستويات تشغيل حسب التقلبات المتوقع حدوثها خلال فترة الموازنة. إنها أداة لأي مزيج من الأنشطة الفعلية. 1/2/3 مبادئ الموازنات التخطيطية: تعتبر الموازنات التخطيطية خطة كمية شاملة لكافة أوجه النشاط في المنشاة وتشترك في عملية إعدادها في جميع مستوياتها الإدارية وللوصول إلى موازنات تخطيطية تحقق أهدافها الإدارية لابد من الالتزام بمجموعة من المبادئ العلمية الأساسية والتي تعتبر مرجعاً يتم الاسترشاد بة في المراحل المختلفة التي تمر بها عملية إعداد الموازنات التخطيطية. وفي الواقع العملي هناك العديد من المبادئ التي تحكم عملية إعداد الموازنات التخطيطية والتي يجب مناقشتها باعتبارها الأساس الذي يحكم عملية إعداد الموازنات التخطيطية بصورة سليمة ومن هذه المبادئ: 1/ مبدأ الشمول: يقصد به أن تشمل الموازنات التخطيطية جميع إدارات المنشأة وأقسامها المختلفة ومراكز المسؤولية فيها، وبذلك فأن أرقام الموازنة تغطى جميع أوجه النشاط بالمنشأة باعتبارها خطة شاملة لفترة مستقبلية تهتم بالجزء والكل في آن واحد([21]). وهذا يعنى أن الموازنة تعتبر خطة شاملة لجميع أوجه النشاط وليست خططاً فرعية كل منها قائم بذاته، وهذا يتطلب التنسيق بين الخطط الفرعية للأقسام المختلفة، وذلك لتحقيق التكامل بين الجهود مما يؤدى إلى أمكانية الاعتماد على الموازنات كأساس للرقابة وتقويم الأداء([22]). ومن هنا كان لابد من أن تعد بيانات الموازنة بحيث تشمل جميع أوجه النشاط بالمنشأة وتغطى جميع العمليات، وتمتد إلى جميع المستويات الإدارية بالمنشأة. 2/ مبدأ التنبؤ وإعداد البيانات تقديراً عن فترة قادمة: يتم إعداد بيانات الموازنات التخطيطية لفترة قادمة عن طريق التنبؤ والتقدير باستخدام الوسائل والقواعد العلمية، وهناك أربعة طرق لإعداد التقديرات وهى:- أ/ الطريقة التاريخية: وهذه الطريقة تستند على البيانات التاريخية والتجارب الماضية دون الاهتمام بإمكانيات المنشاة وقدراتها المتاحة ولا تتبع الأصول العلمية والفنية للنشاط وأيضاً لا تأخذ في الاعتبار ظروف المستقبل وما يكون علية. ب/- الطريقة الإحصائية: وتستند هذه الطريقة على تطبيق مبادئ الإحصاء على البيانات التاريخية الماضية التي حدثت في فترات ماضية وتدرس اتجاهاتها في الفترة القادمة([23]). ج/ الطريقة العلمية: وهى تستند على فحص الظروف التي تعمل بها المنشأة وذلك بعمل دراسات فنية وهندسية وإحصائية شاملة ثم تقوم الإدارة نتيجة لتلك الدراسات بما ينتظر حدوثه في المستقبل([24]). د/ الطريقة الواقعية: في هذه الطريقة تستخدم التجارب الماضية مع البيانات التاريخية بالإضافة إلى دراسة لما يتوقع حدوثه في المستقبل([25]). 3/ مبدأ التوزيع أو التوقيت الزمني: وهذا المبدأ يشير إلى توقيت عمليات المنشأة التي تتضمنها الموازنة التخطيطية وتوزيع عملياتها على مدار فترة الموازنة حتى يمكن أحكام الرقابة ومتابعة التنفيذ. وعملية التوزيع الزمني لا تعنى بالضرورة أن يكون التوزيع بالتساوي بل أن المقصود هو فقط توزيع التقديرات على فترات السنة طبقاً لاحتمالات الصرف أو التحصيل حتى تمكن من الرقابة على التنفيذ([26]). 4/ مبدأ ملائمة الموازنات التخطيطية: أن لكل منشأة أهدافها وقدرتها، فيجب أن تكون الموازنة التخطيطية الخاصة بالمنشاة تعبر عن أهدافها التي تسعى إليها مع اتسام هذه الموازنة بقدر معقول من المرونة حتى يتثنى لها مجابهة الأزمات غير المتوقعة([27]). 5/ مبدأ الربط بين التقديرات المختلفة ومراكز المسؤولية: حتى تكون الموازنات التخطيطية أداة فاعلة لتحقيق وظائفها فلابد من الربط بين تقديرات الموازنة ومراكز المسؤولية في المنشأة، ويمكن أن يتحقق هذا الربط عن طريق توزيع تقديرات الموازنة على وحدات المنشأة المختلفة، وهذا يتطلب إعداد تقارير رقابية دورية عن هذه المراكز بحيث يمكن متابعة أداء كل مركز ويتم تحميل كل مركز من مراكز المسؤولية بنود التكاليف المسؤول عنها والتي تخضع لرقابته فقط([28]). 6/ مبدأ المرونة: أن الموازنات التخطيطية "خطة تغطى كافة أوجه النشاط لفترة مستقبلية" حيث إن الموازنات تتعلق بالمستقبل الذي يتسم بعد التأكد فأن تقديرات الموازنة يجب أن تتسم بالمرونة، ويقصد بمرونة الموازنة أمكانية تعديل الأرقام وتقديرات الموازنة بسهوله ويسر. الموازنة التخطيطية ليست هدفاً في حد ذاتها وإنما هي وسيلة لتحقيق عدة أهداف وبالتالي لابد من مراعاة الظروف السائدة بحيث لا تصبح الموازنة عقبة نتيجة تغير الظروف([29]). 7/ مبدأ المشاركة: يقصد به مشاركة جميع المستويات الإدارية بالمنشاة في إعداد الموازنة التخطيطية، وإلا شعرت هذه المستويات بأن الموازنات وسيله مفروضة عليها، ومن الأنسب أن الإدارات التي تقوم بالتنفيذ الفعلي تكون مسئولة عن وضع خططها. ومشاركة جميع المستويات في عملية الإعداد تؤدى إلى زيادة تقبل الأفراد لها حين التنفيذ الأمر الأذى يدفعهم إلى إنجاحها بكل السبل([30]). وعملية المشاركة في إعداد الموازنة تعنى الاستفادة من خبرة جميع المسؤولين بالمنشاة عند التخطيط، ومبدأ المشاركة يتطلب وجود قدرة ذهنية بعملية التخطيط لدى المشاركين في عملية إعداد الموازنات التخطيطية، وعلية في حالة عدم توفر هذه القدرة فانه يؤدى إلى نتائج سلبية مما يعرض عملية إعداد الموازنة إلى التأخير أو إعطاء تقديرات غير واقعية مما يتعارض مع الأهداف الرئيسية للموازنات التخطيطية([31]). 8/ مبدأ اعتبار الموازنة التخطيطية بعد اعتمادها معياراً للأداء: يمكن اعتبار الموازنة بعدد اعتمادها كمعيار لتقييم الأداء خلال فترة الموازنة، إذ تصبح الموازنة عندئذ ملزمة لكافة المستويات بالمنشأة مما يضمن تحقيق رقابة فاعلة على كافة العمليات، وفي الوقت نفسه يمثل اعتماد الموازنة إذناً بتنفيذ جميع العمليات الواردة فيها، ومن ناحية أخرى تعتبر الموازنة بعد اعتمادها مستنداً رقابياً هاماً([32]). يتضح مما سبق أن المبادئ العلمية للموازنات التخطيطية تعتبر مرجعاً يتم الاسترشاد به في إعداد الموازنات التخطيطية حيث تساهم في تحقيق النقاط التالية: توضيح طبيعة الموازنات التخطيطية للمتعاملين بها وشرح دلائلها ومعانيها. تطوير الأساليب المستخدمة في إعداد الموازنات التخطيطية. ترشيد استخدام الموازنات التخطيطية في الحياة العملية. مراحل إعداد الموازنات التخطيطية: ويمكن تلخيص مراحل إعداد الموازنة التخطيطية فيما يلي: 1 - تكوين لجنة الموازنات: يتم تكوين لجنة الموازنة للإشراف على إعداد وتنسيق تقديرات الموازنة، وعادة ما تعد الموازنة لمدة سنة أو أقل، وغالباً تكون هذه اللجنة برئاسة مدير المؤسسة وعضوية المدير المالي والإداري وبعض الأفراد الآخرين على حسب الحاجة، وقد تكون هذه اللجنة دائمة بإحدى إدارات الشئون المالية. وتقوم اللجنة بوضع الخطوط الرئيسية للموازنة في شكل منشور عام للجهات التنفيذية لتحديد المقترحات والبدائل المختلفة لتنفيذ هذه المقترحات([33]). 2- مرحلة الدراسة: تقوم اللجنة بتجميع كل المقترحات الخاصة بالإدارات التنفيذية وتـُعرض على الإدارة العُـليا للمناقشة في ضوء السياسة العامة والاحتياجات الفعلية والأهمية النسبية وأفضل عائد متوقع([34]). 3 - مرحلة الإقرار: يتم صياغة المقترحات المقبولة ووضعها في الشكل النهائي ليتم عرضها ومناقشتها مع المستويات المسئولة عن إقرارها واعتمادها ( مجلس الإدارة / المؤسسة) ([35]). 4 - مرحلة التنفيذ: بعد موافقة واعتماد مجلس الإدارة / المؤسسة ترسل الخطة إلى المسئولين عن التنفيذ ويجب التأكد من فهم العاملين للخطة وأهدافها حتى يسهم كل منهم عن اقتناع في أداء دوره التنفيذي([36]). 5 - مرحلة التقويم الموازنات التخطيطية: يجب على لجنة الموازنة متابعة تنفيذ الخطة حتى تتمكن من التنسيق بين الخطط الفرعية وتحديد الانحرافات أو المعوقات وتحديد المسئولية حتى يمكن إجراء التصحيح اللازم في الوقت المناسب([37]). 6 – مرحلة تطوير وتعديل الموازنات التخطيطية: الموازنات تعد لفترات مستقبلية ومهما كانت الأساليب المستخدمة في إعدادها إلا إنها تحتوى على قدر من عدم الدقة، لذلك تستخدم الموازنات المرنة أو المتغيرة لمواجهة حالات عدم التأكد والتغيرات غير المتوقعة والتي تؤثر على كفاءة الأداء([38]). يوضح الشكل رقم (1/2/1) مراحل إعداد الموازنة: شكل رقم (1/2/1) مراحل إعداد الموازنة مراجعة الإدارة العليا لجنة الموازنة الموافقة التنفيـــــــــــــــــــذ البداية أعداد الاقتراح التعديـــــــــــــــــــل نعم لا المصدر: د. لستراي هينجر، المحاسبة الإدارية، ترجمة د. أحمد حامد حجاج، (الرياض: دار المريخ للنشر، 1988 )، ص 262. ([1]) حمود محمد السياغى، مرجع سابق، ص 3. ([2]) أبو نصار محمد مرجع لسابق، ص 315. ([3]) جمعة ، محرم وآخرون، المحاسبة الإدارية، (القاهرة: مكتبة الشباب، 2010م)، ص 199. ([4]) حمود محمد السياغى، مرجع سابق، ص 4. ([5]) جمعة ، محرم وآخرون، مرجع سابق، ص 2000. ([6]) د. جبرائيل جوزيف كحالة، د. رضوان حلون حناه، مرجع سابق، ص 45. ([7]) د. عارف الحاج، الموازنات التخطيطية ودورها في مجال التخطيط، (ب.ن، ب.ت)، ص 5. ([8]) د. عارف الحاج، المرجع السابق، ص 9. ([9]) د. حمود محمد السياغي، مرجع سابق، ص 10. ([10]) جبرائيل جوزيف كحالة، رضوان حلوان حناه، مرجع سابق، ص 49. ([11]) د. مصطفى كامل متولي، مرجع سابق، ص 620. ([12]) حمود محمد السياغي، مرجع سابق، ص 11. ([13]) د. عبد الحي مرعى، د. إسماعيل إبراهيم جمعة، مرجع سابق، ص ص 91 – 98. ([14]) د. مصطفي كامل متولى، مرجع سابق، ص 67. ([15]) حمود محمد السياغي، مرجع سابق، ص 11. ([16]) د. مصطفى كامل متولي، مرجع سابق، ص 72. ([17]) جمعة، محرم وآخرون، مرجع سابق، ص 202. ([18]) د. محمد أحمد خليل، التكاليف في المجال الإداري، (القاهرة: دار الجامعات المصرية،1967 )، ص 8. ([19]) د. جبرائيل جوزيف كحاله، د. رضوان حلون حناه، مرجع سابق، ص 39. ([20]) د. طارق عبد العال حماد، الموازنات التقديرية، (القاهرة: جامعة عين شمي، 2005م)، ص 140. ([21]) د. مؤيد عبد الحسين، د. عبد الكريم هادى،المحاسبة الإدارية ودورها في ترشيد القرارات في المنشأة، (عمان: دار زهران، ، 2003) ص281. ([22]) د. مصطفي كامل متولى، مرجع سابق، ص 61. ([23]) د. جبرائيل جوزيف كحاله، د. رضوان حلون حناه، مرجع سابق، ص 41. ([24]) طارق عبد العال حماد ، مرجع سابق، ص 145. ([25])مصطفي كامل متولى، مرجع سابق، ص 62. ([26]) نضال الرشيد صبري، المحاسبة الإدارية، (القدس: مطبعة المعارف، 2002م)، ص 40. ([27]) د. جبرائيل جوزيف كحاله، د. رضوان حلون حناه، مرجع سابق، ص 42. ([28]) صبري نضال الرشيد، مرجع سابق، ص 341. ([29]) د. منير محمود سالم، مرجع سابق، ص 9. ([30]) د. محمد عثمان، مرجع سابق، ص 284. ([31]) د. مصطفى كامل متولي، مرجع سابق، ص 68. ([32]) د. محمد البلتاجي، مرجع سابق، ص 38. ([33]) د. محمد البلتاجي، مرجع سابق، ص 39. ([34]) د. جبرائيل جوزيف كحاله، د. رضوان حلون حناه، مرجع سابق، ص 43. ([35]) د. طارق عبد العال حماد، مرجع سابق، ص 147. ([36]) د. نضال صبري الرشيد، مرجع سابق، ص 344. ([37]) د. محمد البلتاجى، أسس أعداد الموازنات التخطيطية في المصارف الإسلامية،( القاهرة : المعهد العالي للفكر الإسلام، 1996 )، ص 40. ([38]) د. محمد عثمان إسماعيل، أساسيات التمويل الإداري واتخاذ قرارات الاستثمار، (القاهرة: دار النهضة، 1986) ص 288.