اذهب الي المحتوي

بطاقة الاداء المتوازن نظرة عن قرب


المشاركات الموصى بها

بطاقة الاداء المتوازن : أولا: القياس المتوازن للأداء: 1-1- لماذا نقيس الأداء ؟  الغاية من قياس الأداء هو تحسين أداء المنظمة.  الوقوف على أدلة تظهر حالات التحسين والتقدم وتوثيقها ودراستها.  ضرورة لإحداث التغيير من خلال معرفة نقاط القوة والضعف في الكيان المؤسسي. • وقد تم ابتكار قياس الأداء المتوازن نتيجة الصدام بين الحاجة الهامة لبناء مزايا تنافسية بعيدة المدى وبين عنصر التكلفة التاريخية الموجودة بالقوائم المالية. • قياس الأداء لا بد أن يساعد على تقرير. • هل نحن نعمل الصحيح ؟ • كيف يتم تخطيط الأعمال؟ هذا في جانب المدخلات والعمليات أما في جانب المخرجات والنتائج ، فإن القياس يساعدنا في الإجابة على الأسئلة التالية:-  هل نحن نعمل الشئ الصحيح؟  ما هى الاستراتيجية التي توضع للإجابة عن لماذا ؟ 1-2- تعريف بطاقة الأداء المتوازن B.S.C THE BALANCED SCORECAD هى نظام إداري يترجم الرؤية والرسالة إلى أداة فعالة ترتبط وتتصل بالاستراتيجية ، كما تعتبر أداة فعالة لمتابعة الأداء في مقابل الأهداف المنجزة. حيث ترتبط الأهداف الاستراتيجية بقياسات العملية الأدائية ، كما تساعد بطاقة الأداء على تطبيق الخطط وضبط ومراقبة النمو المؤسسي بطريقة سهلة تجمع فيها كافة الأهداف الاستراتيجية. بطاقة الأداء ذات نظرة مستقبلية للإمام معتمدة على المعلومات التاريخية والخبرات التشغيلية والتي من خلالها تخطط من والى المستقبل. عبارة بطاقة الأداء يقصد بها أن التقييم يجب أن يعكس توازن بين عد من العناصر الهامة المشتركة في الأداء المؤسسي والبطاقة ليست وسيلة لتسجيل النتائج التي تحققت بل مؤشرات لتوقع نتائج معينة في المستقبل. أي أن البطاقة تمثل خطة عمل وتساهم في التوازن التخطيطي على المستوى القصير والطويل وتحديد الاتجاه الاستراتيجي. 1-3- أهداف البطاقة: تهدف البطاقة إلى الربط بين الرقابة التشغيلية على المدى القصير مع توازن الرؤية الاستراتيجية على المدى الطويل :  مراقبة العمليات اليومية وأثرها على التطورات المستقبلية.  التركيز على محاور التوازن الرباعي للأداء المؤسسي. انظر الشكل رقم 1/1 ثانيا: المكونات الرئيسية لبطاقة الأداء المتوازن: تتكون بطاقة الأداء المتوازن من أربعة أوجه هى : 2- الجانب المالي: حيث تبين أنه كي تنجح المنظمة ماليا كيف تبدو لحملة الأسهم. 3- جانب العملاء : حيث تبين انه كي تنجح المنظمة كيف يجب أن تبدو للعملاء. 4- جانب التعلم والنمو : حيث كيف تحافظ المنظمة وتكتسب القدرة على التعلم والنمو. 5- جانب العمليات الداخلية: حيث تبين اي العمليات الداخلية التي يجب التركيز على أجادتها علماً بأن لكل جانب من هذه الجوانب يجب أن تحدد العناصر التالية:-  الأهداف  القياسات  المقابلات  المبادرات وعن طريق استخدام القياس المتوازن للأداء تكشف المنظمات كيفية إيجاد وتحقيق قيمة العملاء الحاليين والمستقبليين ، وكيف تحسن المنظمات القدرات الداخلية لتحسين الأداء المستقبلي. ويتم ذلك عن طريق الأنشطة الحرجة في سلسلة إيجاد وتحقيق القيمة . انظر الشكل رقم (1) الذي يوضح المكونات الرئيسية لبطاقة الأداء المتوازن الجانب المالي كيف يجب ان يظهر امام المساهمين الغيابات القياسات الاهداف المبادرات مصطلحات أساسية في قياس الأداء  قياسات : MEASUREMENTS  مفهوم قياس : METRICS  مؤشرات : INDICATORS مثال : قصة عميل  القياس : عدد مرات الشراء  المصفوفة : نسبة اختلاف القياس عن السنة أربع ستة أشهر.  المؤشر : وضعنا هدف أي عميل تكون مشترياته نسبتها أقل من 15 مرة يعتبر عميل بطئ الشراء ولابد من البحث عن الأسباب . 2-1- نوعان من معايير القياس أ)- قياس النتائج OUTCOME MEASURES  قياسات تقليدية للعمل والأداء.  العائد على الاستثمار ، العائد على الأصول ... الخ  دائما ما تكون مالية.  دائما ما تكون تاريخية. ب)- القياسات القائدة DRIVER MEASURES o تهدف إلى تقديم مؤشرات تشير إلى موقع وموضع مشكلات العمل والتنبؤ. o غالبا ما تكون غير مالية. o مثال : رضاء العملاء ولذلك تساعد بطاقة الأداء المتوازن على التالي:  التحديد الواضح لخطة العمل.  هل نعمل الشئ الصحيح.  وهل نعمله بطريقة صحيحة.  وآلية للملاحظات والمتابعة والتحكم. لابد من تحول البيانات القائد إلى القرارات الاستراتيجية القيادية . انظر الشكل رقم 1/3 ثالثا: مراحل تأسيس نظام قياس الأداء المؤسسي 1-1- تحديد الصناعة وتطوراتها ودور المنظمة فيها: يطلق عليه تحليل الموقف SITUATIANEL ANALYSIS ويتم في هذه الخطوة تحديد نصيب المنظمة من الحصة السوقية في الصناعية والفرص المتاحة لها في المستقبل وتحديد الجانب الشكلي والوصفي لبيئة العمل للإجابة على الأسئلة التالية:-  أين نحن اليوم ؟  كيف نرى الأجواء العامة في البناء المؤسسي.  ما هو التوصيف للبناء التنظيمي ؟  موقف المنظمة على المستوى العام الإجمالي للصناعة ككل من خلال دراسة وتحليل الموقف يمكن بناء رؤية استراتيجية.  أين موقعنا التنافسي بجانب أكبر منافس لنا ؟  ما هى مواقع القـــــــــــــــــــوة والضعف والفــــــرص والتهديدات SWOT AMALYASAS  ما هو تأثير التكولوجيا أو المنهجية الحديثة التي يمكن أن تؤثر على الموقف التنافسي.  ما هى التشريعات والقوانين المحلية والإقليمية العالمية التي يمكن أن تؤثر على الشركة.  ما هى مجل التغيرات المتوقعة الاقتصادية والاجتماعية التي يمكن أن تؤثر على عملنا ؟ انظر الشكل رقم 1/4 رباعية القوة والضعف والفرص والتهديدات 1-2- تحديد الرؤية الاستراتيجية  تقوم المنظمة بوضع رؤية مستقبلية لها حيث الإجابة على السؤال التالي:  ما هى الرؤية للمنظمة ؟  إلى أين نتجه ؟ والآن علينا أن نفكر ونحدد كيف نصل إلى هناك . ثم يتم وضع الاستراتيجية : والاستراتيجية هى عدد من الأسئلة الافتراضية عن (السبب والأثر) تعبر بتسلسل بشكل جملة .. ماذا ... لو ؟  إذا رفعنا مهارات العاملين .. الجودة والخدمة سوف تتحسن وتتطور.  لو تحسن مستوى الخدمة والجودة فالتوصيل في الوقت المناسب سوف يتحسن.  إذا تحسن التوصيل إلى الوقت المناسب فولاء العميل يتحسن.  لو تحسن ولاء العميل فالعائد على الأصول الاستثمارية سوف يتحسن.  والاستراتيجية تشتق فقط من الرؤية المؤسسية الواضحة.  الاستراتيجية تظهر – كيف تقدم منتجاتنا وخدماتنا بطريقة تجعل العميل ينجذب إلينا بدلاً من المنافسين الآخرين.  نحتاج دائما أن نغير ونطور في استراتيجيتنا. والحرص على عمل العلاقة بين السبب والنتيجة في الأداء المؤسسي مرتبط بأربعة مراحل فرعية هى :  تحضير رسالة المنظمة.  تحضير رؤية المنظمة.  تعريف وتحديد استراتيجية المنظمة.  تعريف وتحديد الغايات والأهداف. 1-3- وضع الأهداف وترتيب المبادرات الاستراتيجية.  أن عملية وضع الأهداف تمكن المنظمة من :  تحديد كمية المخرجات طويلة الأجل المطلوب تحقيقها.  تحديد ميكانيكية تحقيق المخرجات.  تحقيق وتوفير مظاهر قصيرة الأجل للمقايسات المالية وغير المالية.  تحسين استراتيجية التعلم والحصول على المعلومات المرتدة. ويظهر أفضل تأثير للقياس المتوازن للأداء عندما يتم توظيفه لإحداث تغيير تنظيمي ، ولذلك يجب أن يضع المديرون التنفيذون الأهداف للقياس المتوازن في جوانبها الأربعة ، ومن خلال العلاقات السببية في البطاقة تصبح الإمكانيات المطلوبة تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي فمثلاُ خفض التكلفة يمكن ترجمته إلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى السوق أو إمكانيات عاملين أفضل. ويمكن من التعلم على مستوى المديرين التنفيذيين مراقبة وتعديل أي تصور في تنفيذ الاستراتيجية وتصحيح أي خطأ في ذلك . انظر الشكل رقم (1/5) شكل رقم 1/5 يوضح الوظائف الرئيسية الأربعة التي يقدمها القياس المتوازن للأداء. 3-4- تحسين عملية التعلم والحصول على المعلومات المرتدة يتم تحسين عملية التعلم إذا اظهر التحليل أن هناك حاجة إلى تطوير عملية التعلم لأجل النمو ويحتاج إلى الابتكار والإبداع في هذا الشأن وتفيد عملية الحصول على المعلومات المرتدة في تحديد الوضع الذي يحتاج إلى تحسين وتطوير. سادساً : الخريطة الاستراتيجية STRA TAGY MAPPING بعد تحديد الرسالة ن والقيم والأهداف الاستراتيجية ، يتم تحديد الشئ الحرج الذي يتم معالجته ، والإطار العام للمشروع. الرسالة: تتكون الرسالة من عبارة عن المنظمة يجب أن تشرح ما يلي:  لماذا نحن ننتشر ؟  ما هى النتائج التي سوف نرغب للحصول عليها؟  لماذا تكون هذه النتائج ذات قيمة ؟  ما هى الخدمات والمنتجات التي ترغب عرضها. تحديد الاستراتيجية : تحدد BSC في أجزائها الأربعة العلاقة بين الأنشطة وما هو الشئ أو النشاط الحرج في كل المنظمة وفي كل مستوى من المستويات داخل التنظيم وذلك من خلال:-  فحص قدرة التعلم والنمو.  تطوير كفاءة العمليات الداخلية.  تطوير قيم العملاء  تعظيم النجاحات المالية. ربط الأهداف بعلاقة السبب والأثر. انظر الشكل رقم 1/7 شكل رقم 1/7 بطاقة الأداء المتوازن تربط بين الرؤية والاستراتيجية للأفراد في الأعمال اليومية الرسالة القيم الرؤية الاستراتيجية بطاقة الاداء والتوازن الاستراتيجية المختارة الجودة الشاملة رابعا: التسلسل الفكري لبطاقة قياس الأداء المتوازن BLANCED SCORE CARD LOGIC انظر الشكل رقم 1/6 الرسالة العملاء الرؤية CUSTOMERS القيم الغايات والأهداف العامة المنظور الاستراتيجي FOCUSAREAS PERSPECTIVES موقع التركيز الخريطة الاستراتيجية الاهداف التفصلية القياسات المستهدف من الاهداف التفصيلية المهمات /المطلوب/المبادرات خامسا : خطوات بناء بطاقة الأداء المتوازن: حدد كابلان ونورفون اربع خطوات رئيسية لمنهجية التطبيق وبناء بطاقة الأداء المتوازن (BSC) وهى عمل النحو التالي:  الخطوة الأولى : تحديد بناء هيكل بطاقة قياس الأداء. حيث أن المطلوب في هذه الخطوة فهم أعمق للأداء المؤسسي القائم حتى تكون البطاقة انعكاس على الاستراتيجية ويكون ذلك من خلال :  تحديد وحدة الأعمال التي سوف تبني عليها البطاقة ومستويات البطاقة في الشركة والصعوبات المحتملة.  تحديد وحدة الأعمال وعلاقتها بالنواحي المالية والأهداف وبالإطار العام للشركة والربط بين وحدات الأعمال الأخرى .  الخطوة الثانية : تحديد الأهداف الاستراتيجية : حيث أن تصميم بطاقة قياس الأداء بناء على المدخلات من جلسات فريق العمل من الإدارة العليا والفرق الأخرى . ويكون ذلك من خلال : 1. الحصول على الاستراتيجية التنظيمية من خلال المعلومات والأهداف التي تساعد الإدارة على ترجمة الاستراتيجية ، والأهداف في أشكال تنفيذية مع تعليم الأفراد المعنيين بذلك. 2. الحصول على الاستجابة وقائمة تربط بين الأهداف في المنظور الرباعي أخذا في الاعتبار استراتيجية وحدة الأعمال والربط بين الأهداف وعلاقة السبب بالتأثير. 3. تقوم الإدارة العليا بتقسيم الفريق إلى أربعة مجموعات وكل منها مسئولة عن منظور من الأربعة ، والاحتياجات من المخرجات تكون محددة من ثلاثة إلى أربعة في استراتيجية الأهداف لكل منظوره وتشمل التفاصيل في عبارات وقائمة متوقعة للمقاييس المحتملة لكل هدف .  الخطوة الثالثة : تحديد المقاييس الاستراتيجية : تطوير عمل البطاقة التي تحقق علاقات ربط واتصالات وتتابع إنجازات وتقدم الاستراتيجيات . وذلك من خلال : 1. تصميم المقاييس أو المقاييس الأفضل التي تتصل بالأهداف ، وتحديد مصدر المعلومات لكل مقياس وتصميم علاقات الربط بين المقاييس الداخلية في كل منظور وبين المناظير الأخرى في البطاقة ، وتحديد المخرجات النهائية التي يجب أن توضع مع وصف الأهداف والمقاييس لكل منظور ووضع نموذج جغرافي لكل المقاييس الداخلية والخارجية والربط بينهما. 2. عمل ورشة عمل للمنفذين يؤخذ فيها الرؤية التنظيمية والاستراتيجية والأهداف والمقاييس ببطاقة الأداء المتوازن والاتصالات وأعمال الأفراد في وحدة الأعمال. الخطوة الرابعة : وضع خطة العمل والتطبيق بشكل كامل المطلوب التحديد الواضح للخطة لكافة فرق العمل والإدارات والأقسام. ويتم ذلك من خلال ما يلي: 1. وضع الإطار لأهداف الفريق وتطوير خطة الإنجاز لأجل بطاقة الأداء المتوازن والتي تشمل الإطار للربط بين قاعدة البيانات ونظم المعلومات وعملية الاتصال بالبطاقة من التنظيم. 2. مقابلات فريق الإدارة العليا للموافقة على الرؤية والأهداف والمقاييس ، وسلامة الأهداف التشغيلية وبرنامج الإنجاز والاتصالات مع الأفراد وتكامل البطاقة مع فلسفة الإدارة والتي سوف توافق عليها خلال الوقت ونظم المعلومات التي يدعم هذا البرنامج. 3. يجب أن تتكامل بطاقة الأداء مع نظام إدارة المنظمة طالما يكون ذلك ممكنا مع التأكيد على الفلسفة السائدة ونظام الأفضل للمعلومات المستخدم. أن بطاقة الأداء المتوازن يجب أن نبني على الإحساس السائد كطريق لتأكيد التركيز التنظيمي في إطار رؤية المنظمة واستراتيجيتها بحيث يصبح الأفراد مهمين بالتوجه نحو استخدام بطاقة الأداء المتوازن ، وتكون البطاقة في كل المستويات في البناء التنظيمي ، ونتابع نتائج الأفراد أولا بأول. 5-1- النظام في تطبيق بطاقة الأداء المتوازن:  التطبيق الرئيسي يعتمد بالدرجة الأولى على الإدارة العليا.  المقاييس يمكن أن تكون في الأعلى لبطاقة الأداء المتوازن البسيطة أو تهبط إلى أسفل في المنظمة بحيث توضع المقاييس الفرعية في مستويات مناسبة.  بطاقة الغداء المتوازن يمكن أن تستخدم على المستوى المحلي أو على مستوى الأقسام لجميع الموظفين مع بعضهم البعض. للمزيد انظر للملف المرفق.

رابط هذا التعليق
شارك على مواقع اخرى

  • 1 شهر بعد ...

;):P:mad::D:o:rolleyes::cool::):(:confused:

بطاقة الاداء المتوازن :

أولا: القياس المتوازن للأداء:

1-1- لماذا نقيس الأداء ؟

 الغاية من قياس الأداء هو تحسين أداء المنظمة.

 الوقوف على أدلة تظهر حالات التحسين والتقدم وتوثيقها ودراستها.

 ضرورة لإحداث التغيير من خلال معرفة نقاط القوة والضعف في الكيان المؤسسي.

• وقد تم ابتكار قياس الأداء المتوازن نتيجة الصدام بين الحاجة الهامة لبناء مزايا تنافسية بعيدة المدى وبين عنصر التكلفة التاريخية الموجودة بالقوائم المالية.

• قياس الأداء لا بد أن يساعد على تقرير.

• هل نحن نعمل الصحيح ؟

• كيف يتم تخطيط الأعمال؟

هذا في جانب المدخلات والعمليات

أما في جانب المخرجات والنتائج ، فإن القياس يساعدنا في الإجابة على الأسئلة التالية:-

 هل نحن نعمل الشئ الصحيح؟

 ما هى الاستراتيجية التي توضع للإجابة عن لماذا ؟

1-2- تعريف بطاقة الأداء المتوازن B.S.C

THE BALANCED SCORECAD

هى نظام إداري يترجم الرؤية والرسالة إلى أداة فعالة ترتبط وتتصل بالاستراتيجية ، كما تعتبر أداة فعالة لمتابعة الأداء في مقابل الأهداف المنجزة.

حيث ترتبط الأهداف الاستراتيجية بقياسات العملية الأدائية ، كما تساعد بطاقة الأداء على تطبيق الخطط وضبط ومراقبة النمو المؤسسي بطريقة سهلة تجمع فيها كافة الأهداف الاستراتيجية.

بطاقة الأداء ذات نظرة مستقبلية للإمام معتمدة على المعلومات التاريخية والخبرات التشغيلية والتي من خلالها تخطط من والى المستقبل.

عبارة بطاقة الأداء يقصد بها أن التقييم يجب أن يعكس توازن بين عد من العناصر الهامة المشتركة في الأداء المؤسسي والبطاقة ليست وسيلة لتسجيل النتائج التي تحققت بل مؤشرات لتوقع نتائج معينة في المستقبل.

أي أن البطاقة تمثل خطة عمل وتساهم في التوازن التخطيطي على المستوى القصير والطويل وتحديد الاتجاه الاستراتيجي.

1-3- أهداف البطاقة:

تهدف البطاقة إلى الربط بين الرقابة التشغيلية على المدى القصير مع توازن الرؤية الاستراتيجية على المدى الطويل :

 مراقبة العمليات اليومية وأثرها على التطورات المستقبلية.

 التركيز على محاور التوازن الرباعي للأداء المؤسسي.

انظر الشكل رقم 1/1

ثانيا: المكونات الرئيسية لبطاقة الأداء المتوازن:

تتكون بطاقة الأداء المتوازن من أربعة أوجه هى :

2- الجانب المالي: حيث تبين أنه كي تنجح المنظمة ماليا كيف تبدو لحملة الأسهم.

3- جانب العملاء : حيث تبين انه كي تنجح المنظمة كيف يجب أن تبدو للعملاء.

4- جانب التعلم والنمو : حيث كيف تحافظ المنظمة وتكتسب القدرة على التعلم والنمو.

5- جانب العمليات الداخلية: حيث تبين اي العمليات الداخلية التي يجب التركيز على أجادتها علماً بأن لكل جانب من هذه الجوانب يجب أن تحدد العناصر التالية:-

 الأهداف

 القياسات

 المقابلات

 المبادرات

وعن طريق استخدام القياس المتوازن للأداء تكشف المنظمات كيفية إيجاد وتحقيق قيمة العملاء الحاليين والمستقبليين ، وكيف تحسن المنظمات القدرات الداخلية لتحسين الأداء المستقبلي.

ويتم ذلك عن طريق الأنشطة الحرجة في سلسلة إيجاد وتحقيق القيمة .

انظر الشكل رقم (1)

الذي يوضح المكونات الرئيسية لبطاقة الأداء المتوازن

الجانب المالي

كيف يجب ان يظهر امام المساهمين

الغيابات القياسات الاهداف المبادرات

مصطلحات أساسية في قياس الأداء

 قياسات : MEASUREMENTS

 مفهوم قياس : METRICS

 مؤشرات : INDICATORS

مثال : قصة عميل

 القياس : عدد مرات الشراء

 المصفوفة : نسبة اختلاف القياس عن السنة أربع ستة أشهر.

 المؤشر : وضعنا هدف أي عميل تكون مشترياته نسبتها أقل من 15 مرة يعتبر عميل بطئ الشراء ولابد من البحث عن الأسباب .

2-1- نوعان من معايير القياس

أ)- قياس النتائج OUTCOME MEASURES

 قياسات تقليدية للعمل والأداء.

 العائد على الاستثمار ، العائد على الأصول ... الخ

 دائما ما تكون مالية.

 دائما ما تكون تاريخية.

ب)- القياسات القائدة DRIVER MEASURES

o تهدف إلى تقديم مؤشرات تشير إلى موقع وموضع مشكلات العمل والتنبؤ.

o غالبا ما تكون غير مالية.

o مثال : رضاء العملاء

ولذلك تساعد بطاقة الأداء المتوازن على التالي:

 التحديد الواضح لخطة العمل.

 هل نعمل الشئ الصحيح.

 وهل نعمله بطريقة صحيحة.

 وآلية للملاحظات والمتابعة والتحكم.

لابد من تحول البيانات القائد إلى القرارات الاستراتيجية القيادية .

انظر الشكل رقم 1/3

ثالثا: مراحل تأسيس نظام قياس الأداء المؤسسي

1-1- تحديد الصناعة وتطوراتها ودور المنظمة فيها:

يطلق عليه تحليل الموقف SITUATIANEL ANALYSIS

ويتم في هذه الخطوة تحديد نصيب المنظمة من الحصة السوقية في الصناعية والفرص المتاحة لها في المستقبل وتحديد الجانب الشكلي والوصفي لبيئة العمل للإجابة على الأسئلة التالية:-

 أين نحن اليوم ؟

 كيف نرى الأجواء العامة في البناء المؤسسي.

 ما هو التوصيف للبناء التنظيمي ؟

 موقف المنظمة على المستوى العام الإجمالي للصناعة ككل من خلال دراسة وتحليل الموقف يمكن بناء رؤية استراتيجية.

 أين موقعنا التنافسي بجانب أكبر منافس لنا ؟

 ما هى مواقع القـــــــــــــــــــوة والضعف والفــــــرص والتهديدات SWOT AMALYASAS

 ما هو تأثير التكولوجيا أو المنهجية الحديثة التي يمكن أن تؤثر على الموقف التنافسي.

 ما هى التشريعات والقوانين المحلية والإقليمية العالمية التي يمكن أن تؤثر على الشركة.

 ما هى مجل التغيرات المتوقعة الاقتصادية والاجتماعية التي يمكن أن تؤثر على عملنا ؟

انظر الشكل رقم 1/4

رباعية القوة والضعف والفرص والتهديدات

1-2- تحديد الرؤية الاستراتيجية

 تقوم المنظمة بوضع رؤية مستقبلية لها حيث الإجابة على السؤال التالي:

 ما هى الرؤية للمنظمة ؟

 إلى أين نتجه ؟

والآن علينا أن نفكر ونحدد كيف نصل إلى هناك .

ثم يتم وضع الاستراتيجية :

والاستراتيجية هى عدد من الأسئلة الافتراضية عن (السبب والأثر) تعبر بتسلسل بشكل جملة .. ماذا ... لو ؟

 إذا رفعنا مهارات العاملين .. الجودة والخدمة سوف تتحسن وتتطور.

 لو تحسن مستوى الخدمة والجودة فالتوصيل في الوقت المناسب سوف يتحسن.

 إذا تحسن التوصيل إلى الوقت المناسب فولاء العميل يتحسن.

 لو تحسن ولاء العميل فالعائد على الأصول الاستثمارية سوف يتحسن.

 والاستراتيجية تشتق فقط من الرؤية المؤسسية الواضحة.

 الاستراتيجية تظهر – كيف تقدم منتجاتنا وخدماتنا بطريقة تجعل العميل ينجذب إلينا بدلاً من المنافسين الآخرين.

 نحتاج دائما أن نغير ونطور في استراتيجيتنا.

والحرص على عمل العلاقة بين السبب والنتيجة في الأداء المؤسسي مرتبط بأربعة مراحل فرعية هى :

 تحضير رسالة المنظمة.

 تحضير رؤية المنظمة.

 تعريف وتحديد استراتيجية المنظمة.

 تعريف وتحديد الغايات والأهداف.

1-3- وضع الأهداف وترتيب المبادرات الاستراتيجية.

 أن عملية وضع الأهداف تمكن المنظمة من :

 تحديد كمية المخرجات طويلة الأجل المطلوب تحقيقها.

 تحديد ميكانيكية تحقيق المخرجات.

 تحقيق وتوفير مظاهر قصيرة الأجل للمقايسات المالية وغير المالية.

 تحسين استراتيجية التعلم والحصول على المعلومات المرتدة.

ويظهر أفضل تأثير للقياس المتوازن للأداء عندما يتم توظيفه لإحداث تغيير تنظيمي ، ولذلك يجب أن يضع المديرون التنفيذون الأهداف للقياس المتوازن في جوانبها الأربعة ، ومن خلال العلاقات السببية في البطاقة تصبح الإمكانيات المطلوبة تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي فمثلاُ خفض التكلفة يمكن ترجمته إلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى السوق أو إمكانيات عاملين أفضل.

ويمكن من التعلم على مستوى المديرين التنفيذيين مراقبة وتعديل أي تصور في تنفيذ الاستراتيجية وتصحيح أي خطأ في ذلك .

انظر الشكل رقم (1/5)

شكل رقم 1/5

يوضح الوظائف الرئيسية الأربعة التي يقدمها القياس المتوازن للأداء.

3-4- تحسين عملية التعلم والحصول على المعلومات المرتدة

يتم تحسين عملية التعلم إذا اظهر التحليل أن هناك حاجة إلى تطوير عملية التعلم لأجل النمو ويحتاج إلى الابتكار والإبداع في هذا الشأن وتفيد عملية الحصول على المعلومات المرتدة في تحديد الوضع الذي يحتاج إلى تحسين وتطوير.

سادساً : الخريطة الاستراتيجية STRA TAGY MAPPING

بعد تحديد الرسالة ن والقيم والأهداف الاستراتيجية ، يتم تحديد الشئ الحرج الذي يتم معالجته ، والإطار العام للمشروع.

الرسالة: تتكون الرسالة من عبارة عن المنظمة يجب أن تشرح ما يلي:

 لماذا نحن ننتشر ؟

 ما هى النتائج التي سوف نرغب للحصول عليها؟

 لماذا تكون هذه النتائج ذات قيمة ؟

 ما هى الخدمات والمنتجات التي ترغب عرضها.

تحديد الاستراتيجية :

تحدد BSC في أجزائها الأربعة العلاقة بين الأنشطة وما هو الشئ أو النشاط الحرج في كل المنظمة وفي كل مستوى من المستويات داخل التنظيم وذلك من خلال:-

 فحص قدرة التعلم والنمو.

 تطوير كفاءة العمليات الداخلية.

 تطوير قيم العملاء

 تعظيم النجاحات المالية.

ربط الأهداف بعلاقة السبب والأثر.

انظر الشكل رقم 1/7

شكل رقم 1/7

بطاقة الأداء المتوازن تربط بين الرؤية والاستراتيجية للأفراد في الأعمال اليومية

الرسالة

القيم

الرؤية

الاستراتيجية

بطاقة الاداء والتوازن

الاستراتيجية المختارة

الجودة الشاملة

رابعا: التسلسل الفكري لبطاقة قياس الأداء المتوازن

BLANCED SCORE CARD LOGIC

انظر الشكل رقم 1/6

الرسالة

العملاء

الرؤية CUSTOMERS

القيم

الغايات والأهداف العامة

المنظور الاستراتيجي

FOCUSAREAS

PERSPECTIVES

موقع التركيز الخريطة الاستراتيجية

الاهداف التفصلية

القياسات

المستهدف من الاهداف التفصيلية

المهمات /المطلوب/المبادرات

خامسا : خطوات بناء بطاقة الأداء المتوازن:

حدد كابلان ونورفون اربع خطوات رئيسية لمنهجية التطبيق وبناء بطاقة الأداء المتوازن (BSC)

وهى عمل النحو التالي:

 الخطوة الأولى : تحديد بناء هيكل بطاقة قياس الأداء.

حيث أن المطلوب في هذه الخطوة فهم أعمق للأداء المؤسسي القائم حتى تكون البطاقة انعكاس على الاستراتيجية ويكون ذلك من خلال :

 تحديد وحدة الأعمال التي سوف تبني عليها البطاقة ومستويات البطاقة في الشركة والصعوبات المحتملة.

 تحديد وحدة الأعمال وعلاقتها بالنواحي المالية والأهداف وبالإطار العام للشركة والربط بين وحدات الأعمال الأخرى .

 الخطوة الثانية : تحديد الأهداف الاستراتيجية :

حيث أن تصميم بطاقة قياس الأداء بناء على المدخلات من جلسات فريق العمل من الإدارة العليا والفرق الأخرى .

ويكون ذلك من خلال :

1. الحصول على الاستراتيجية التنظيمية من خلال المعلومات والأهداف التي تساعد الإدارة على ترجمة الاستراتيجية ، والأهداف في أشكال تنفيذية مع تعليم الأفراد المعنيين بذلك.

2. الحصول على الاستجابة وقائمة تربط بين الأهداف في المنظور الرباعي أخذا في الاعتبار استراتيجية وحدة الأعمال والربط بين الأهداف وعلاقة السبب بالتأثير.

3. تقوم الإدارة العليا بتقسيم الفريق إلى أربعة مجموعات وكل منها مسئولة عن منظور من الأربعة ، والاحتياجات من المخرجات تكون محددة من ثلاثة إلى أربعة في استراتيجية الأهداف لكل منظوره وتشمل التفاصيل في عبارات وقائمة متوقعة للمقاييس المحتملة لكل هدف .

 الخطوة الثالثة : تحديد المقاييس الاستراتيجية :

تطوير عمل البطاقة التي تحقق علاقات ربط واتصالات وتتابع إنجازات وتقدم الاستراتيجيات .

وذلك من خلال :

1. تصميم المقاييس أو المقاييس الأفضل التي تتصل بالأهداف ، وتحديد مصدر المعلومات لكل مقياس وتصميم علاقات الربط بين المقاييس الداخلية في كل منظور وبين المناظير الأخرى في البطاقة ، وتحديد المخرجات النهائية التي يجب أن توضع مع وصف الأهداف والمقاييس لكل منظور ووضع نموذج جغرافي لكل المقاييس الداخلية والخارجية والربط بينهما.

2. عمل ورشة عمل للمنفذين يؤخذ فيها الرؤية التنظيمية والاستراتيجية والأهداف والمقاييس ببطاقة الأداء المتوازن والاتصالات وأعمال الأفراد في وحدة الأعمال.

الخطوة الرابعة : وضع خطة العمل والتطبيق بشكل كامل

المطلوب التحديد الواضح للخطة لكافة فرق العمل والإدارات والأقسام.

ويتم ذلك من خلال ما يلي:

1. وضع الإطار لأهداف الفريق وتطوير خطة الإنجاز لأجل بطاقة الأداء المتوازن والتي تشمل الإطار للربط بين قاعدة البيانات ونظم المعلومات وعملية الاتصال بالبطاقة من التنظيم.

2. مقابلات فريق الإدارة العليا للموافقة على الرؤية والأهداف والمقاييس ، وسلامة الأهداف التشغيلية وبرنامج الإنجاز والاتصالات مع الأفراد وتكامل البطاقة مع فلسفة الإدارة والتي سوف توافق عليها خلال الوقت ونظم المعلومات التي يدعم هذا البرنامج.

3. يجب أن تتكامل بطاقة الأداء مع نظام إدارة المنظمة طالما يكون ذلك ممكنا مع التأكيد على الفلسفة السائدة ونظام الأفضل للمعلومات المستخدم.

أن بطاقة الأداء المتوازن يجب أن نبني على الإحساس السائد كطريق لتأكيد التركيز التنظيمي في إطار رؤية المنظمة واستراتيجيتها بحيث يصبح الأفراد مهمين بالتوجه نحو استخدام بطاقة الأداء المتوازن ، وتكون البطاقة في كل المستويات في البناء التنظيمي ، ونتابع نتائج الأفراد أولا بأول.

5-1- النظام في تطبيق بطاقة الأداء المتوازن:

 التطبيق الرئيسي يعتمد بالدرجة الأولى على الإدارة العليا.

 المقاييس يمكن أن تكون في الأعلى لبطاقة الأداء المتوازن البسيطة أو تهبط إلى أسفل في المنظمة بحيث توضع المقاييس الفرعية في مستويات مناسبة.

 بطاقة الغداء المتوازن يمكن أن تستخدم على المستوى المحلي أو على مستوى الأقسام لجميع الموظفين مع بعضهم البعض.

للمزيد انظر للملف المرفق.

رابط هذا التعليق
شارك على مواقع اخرى

  • 1 سنة بعد ...
  • 2 أسابيع بعد ...

السلام عليكم أخي الكريم أولا أشكرك على هذه الإفادة التي قدمتها لنا فيما يتعلق بموضوف تقييم الأداء المتوازن

ثانيا وبعد إذنك أنا أقوم ببحث ماجستير في بطاقة الأداء المتوازن وتواجهني مشكلة في ندرة الكتب العربية التي تتعلق بهذا الموضوع فلو سمحت هل يمكن أن ترشدني على أسماء بعض الكتب التي تناولت هذا الموضوع لو أمكنك ذلك

الأميل alberglea@YAHOO.COME وشكرا .

رابط هذا التعليق
شارك على مواقع اخرى

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

أخوتي الأعزاء في منتدى محاسبة دوت نت أنا طالب ماجستير و أنا الآن في مرحلة مشروع التخرج و موضوعي في بطاقة الأداء المتوازن وأنا أواجه صعوبات كثيرة في الحصول على المراجع سواء كتب أو مجلات علمية يمكن أن تكون مراجع مسموح الإقتباس منها فلو سمحتم وبعد إذنكم أن تساعدوني لتجاوز هذه الصعوبات من خلال منتدانا الأجمل على الإطلاق المحاسبة دوت نت لتكون الإفادة للجميع

والسلام عليكم ورحمة الله وبركاته

والله لا يضيع أجر من أحسن عملا .

رابط هذا التعليق
شارك على مواقع اخرى

  • 4 شهور بعد ...

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

أخي المراجع العربية محدوة جدا لكن بالنسبة للمراجع الأجنبية كثير

البرادعي ، بسيوني محمد ، 2008 ، تنمية مهارات المديرين في تقييم أداء العاملين ، ايتراك للنشر والتوزيع ، القاهرة )

2ـ حسين ، أحمد حسين ،2003، المحاسبة الإدارية ، الدار الجامعية للطباعة والنشر ، الإسكندرية.

3ـ عبد المحسن ، توفيق محمد ، 2006، اتجاهات حديثة في التقييم والتميز في الإدارة : ستة سيجما وبطاقة القياس المتوازن ، دار الفكر العربي ، القاهرة .

Horngern, Charles T.,Foster,George& Datar,Srikant M.,2000 – Cost Accounting, Prentice Hall International ,Inc.

2 – NIVEN, P. R. ,2002- Balanced Scorecard Step – by – Step, John Wiley & Sons, Inc, Canada.

3 – OLVE, N., ROY J., WETTER M., 2000- Performance Drivers Apractical Guide to Using the Balanced Scorecard ,John Wiley & Sons, Chi Chester, New York.

4 – OLVE, N., SJOSTRAND A., 2002 – The Balanced Scorecard ,Capstone publishing ( a willey company ), United Kingdam.

5- Drury & colin ( 1990),)”cost control and performance mcasurement amt environment,”management .

6-Horingren,foster&datar,1997" Cost Accounting; A Managerial Emphasis, Ninth Edition (Englewood Cliff: Prentice-Hall).

7-

8- Hoffecker, John and Charles Goldenberg (1994). Using Balanced Scorecard to Develop Company-wide Performance Measures, Journal Cost Management, Warren, Gorham, & Lamont.

9- Albright, T.L. and Davis, S. (2000), “The Changing Organizational Structure and ndividual Responsibilities of Managerial Accountants: A Case Study,” Journal of

Managerial Issues.

10- Gering, Michael, and Keith Rosmarin, (2000). "Central beating"

Financial Management, June, pp. 32-33.

رابط هذا التعليق
شارك على مواقع اخرى

  • 3 شهور بعد ...
  • 3 شهور بعد ...

انشئ حساب جديد او قم بتسجيل دخولك لتتمكن من اضافه تعليق جديد

يجب ان تكون عضوا لدينا لتتمكن من التعليق

انشئ حساب جديد

سجل حسابك الجديد لدينا في الموقع بمنتهي السهوله .

سجل حساب جديد

تسجيل دخول

هل تمتلك حساب بالفعل ؟ سجل دخولك من هنا.

سجل دخولك الان
×
×
  • اضف...