abu bakr nour

الاعضاء
  • عدد المشاركات

    7
  • تاريخ الانضمام

  • تاريخ اخر زياره

  • Days Won

    1

abu bakr nour last won the day on 15 مارس %s 2014

abu bakr nour had the most liked content!

السمعه بالموقع

15 Good

1 متابع

عن العضو abu bakr nour

  • الرتبه
    عضو جديد
  • تاريخ الميلاد 03 أبر, 1982

معلومات شخصية

  • النوع
    Male
  1. وظائف وأنواع الموازنات التخطيطية 1/2/1 وظائف الرئيسية الموازنات التخطيطية: يمكن تلخيص الوظائف الرئيسية للموازنات التخطيطية في الأتي: 1/ وظيفة التخطيط: Planning نظراً لأن الموازنة التخطيطية تمثل خطة كمية وقيمية تتضمن الأهداف المختلفة للمنشأة، كما تحتوي علي مجموعة الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف، والمفاضلة بين البدائل المختلفة وتقييمها واختيار البديل أو مجموعة البدائل المناسبة فإن إعداد الموازنة التخطيطية يدعو الإدارة إلى التفكير في المستقبل، ورسم خطة العمل حتى تواجه المستقبل وتخطط لما يلزم اتخاذه لتجنب العقبات أو الصعوبات التي تعوق تحقيق الأهداف([1]). إن الموازنة التخطيطية تمكن المنشأة من تخطيط احتياجات الموارد حتى يمكن تحقيق الأهداف المطلوبة. فقد تتضمن الموازنة التخطيطية للإيرادات مثلاً، هدفاً معيناً لإيرادات يُـراد تحقيقها إلاّ أنه بدراسة الطاقة الإنتاجية المتاحة بالمنشأة قد يتضح تعذر تحقيق هذه الإيرادات ما لم تزداد تلك الطاقة، لذلك يجب على الإدارة التخطيط لزيادة الطاقة الإنتاجية وهذا يستلزم تدبير مصادر التمويل، وإذا ما تبين تعذر توفير مصادر التمويل اللازمة لتمويل الطاقة الإنتاجية الإضافية اللازمة فإنه يتعين على الإدارة أن تقوم بإعادة النظر في الهدف وتعديله ليتمشى مع الطاقة الإنتاجية المتاحة فقط . 2/ وظيفة التنسيق: Co-ordination تفيد الموازنات التخطيطية في تنسيق أوجه الأنشطة المختلفة بالمنشأة فهي أداة للتنسيق بين أنشطة الإيرادات والشراء والتمويل وغيرها من الأنشطة بما يؤدي إلى التناسق والتكامل والتوافق بين هذه الأنشطة وتفادي النظرة الجزئية للأمور، وعن طريقها فإن جهود الإدارات وأقسام المنشأة([2]). يجب أن توجه إلى تحقيق الأهداف الرئيسية الموضوعة، فمثلاً قد يرغب مدير المشتريات والمخازن بالاحتفاظ بمستوى عالٍ من المخزون حتى يمكن تلبية طلبات الإدارات بسرعة إلاّ أن المدير المالي قد يعترض على ذلك بحجة أن وجود كميات كبيرة من المخزون يعني تجميد جزء من أموال المنشأة في صورة مخزون بالإضافة إلى تعرض المخزون للتلف نتيجة التخزين لفترات طويلة عن طريق الأهداف والسياسات ووضع الخطط تكون إدارة المنشاة قد وضعت حجر الأساس في عملية التنسيق. 3/ وظيفة الاتصال: Communication تعد الموازنات التخطيطية أداة لتوصيل المعلومات الخاصة بالخطط والسياسات التي تمّ الاتفاق عليها للفترة المقبلة إلى المستويات الإدارية المختلفة بالمنشأة. من أمثلة المعلومات التي يتم توصيلها من خلال الموازنات التخطيطية حجم الإيرادات الواجب تحقيقها وكمية الإنتاج المستهدفة، وكمية المشتريات اللازمة، والحد الأقصى للمبالغ التي تنفق على العلاقات العامة خلال فترة الموازنة([3]). 4/ وظيفة الرقابة: Control إن النتائج الفعليـة المحققة يتم قياسها في ضوء مستويات الأداء المستهدفة الواردة بالموازنات التخطيطية. ويتم تحديد الانحرافات بمقارنة النتائج الفعليـة مع التقديرات، وتحليل هذه الانحرافات إلى أسبابها وحسب مراكز المسئوليات وذلك حتى يمكن للإدارة اتخاذ الإجراءات العلاجية التي تكفل تفادي تكرار حدوث الانحرافات غير المرغوب فيها مستقبلاً، وتشجيع انحرافات الكفاية والعمل على استثمار مسبباتها. 5/ وظيفة التحـفُـز: Motivation يمكن أن تستخدم الموازنات التخطيطية كوسيلة لتحفيز الأفراد وحثهِـم على تحقيق أهداف المنشأة من خلال توجيههم لتحقيق الأهداف الرقمية التي تتضمنها تلك الموازنات على أن تكون تلك الأهداف طموحة وواقعية في آنٍ واحد ([4]). 6/ وظيفة تقييم الأداء: يمكن استخدام مستويات الأداء الواردة بالموازنات التخطيطية كأساس لتقييم أداء المسئولين بالمنشأة طالما أن تلك المستويات معدة طبقاً لمعايير سليمة ومدروسة، كما أن نظام الحوافز يمكن ربطه مع تحقيق الأهداف بالموازنات التخطيطية بحيث يمنح العاملين بالمنشأة مكافآت وحوافز إذا ما تحققت تلك الأهداف، كما قد يعاقب العاملين إذا لم تتحقق الأهداف نتيجة تقصيرهم أو إهمالهم([5]). وبصفة عامة فإن الموازنة التخطيطية تعد أداة إدارية تساعد إدارة المنشأة على أداء مجموعة الوظائف الإدارية المختلفة والتي تتمثل في التخطيط والتنسيق والاتصال والرقابة والتحفيز وتقييم الأداء. 1/2/2 أنواع الموازنات التخطيطية: مما لا شك فيه إن الموازنات التخطيطية تعد لخدمة العديد من ألأهداف، وبناء عليه نجد أن هناك أنواعاً مختلفة من الموازنات التخطيطية، وقد قسمها الكتاب إلى عدة أنواع([6]):- 1/ من حيث المجال الذي تغطية الموازنات التخطيطية: فمن حيث الأنشطة التي تغطيها الموازنات التخطيطية فإنها تشمل أهداف الإدارة وخططها المستقبلية وكيفية تنفيذها وتتضمن مجموعة كبيرة من الموازنات التخطيطية الفرعية التي تتحدد من خلالها أهداف ( المبيعات، والإنتاج، والمخزون، والمواد، والأجور، والأنشطة المالية، والإنفاق الاستثماري ) وتنقسم إلى:- أ/ الموازنات التشغيلية: Operating Budget تهتم هذه الموازنات بتقدير حجم المبيعات والمصروفات ومستوى الأرباح الذي يجب أن تحققه المنشأة خلال فترة الموازنة، وتشمل هذه الموازنة على عدة موازنات فرعية للعناصر التالية:- المبيعات، الإنتاج، المواد الأولية، العمل المباشر، المصروفات الصناعية غير المباشرة، المصروفات البيعية، المصروفات الإداري([7]). وحين يبدأ تنفيذها فإنها تعتبر بمثابة خطة للأرباح التي يمكن المنشاة وفي بعض الأحيان يطلق عليها Profit Plan ولأنه يتم الاعتماد عليها في إعداد الموازنة التخطيطية لصافي الدخل Net Income Budget ، وخصائصها([8]): تختص بتخطيط الأنشطة الإنتاجية للمنشاة بكل جوانبها من حيث المواد المتاحة والاستخدامات اللازمة لها. يمكن إعدادها للمدى الطويل أو المدى القصير كما يمكن إعدادها على أساس مستمر أو أساس نهائي. ب/ موازنات موارد: Recourse Budgets ترتكز هذه الموازنات على تقدير كمية ونوع المواد المطلوبة لتحقيق النتائج التي تتطلبها الموازنة التشغيلية، وتشتمل هذه الموازنات على: (الموازنة التخطيطية للأنفاق الاستثماري، الموازنة التخطيطية النقدية)، وتساعد معلوماتها في إعداد الميزانية العمومية و الموازنة التخطيطية للتغيرات في حقوق الملكية ويمكن تقسيمها إلى([9]): 1/ الموازنة التخطيطية النقدية:Cash Budget تعبر هذه الموازنة عن كافة الأعمال والانجازات المخططة في صورة تدفقات نقدية داخلية وتدفقات خارجية، وتساعد الإدارة على التعرف على أثار الخطط المختلفة، كما تساعد على معرفة الحالة النقدية المتوقعة وبالتالي تخطيط المدفوعات وسياسات الائتمان وتوقيت الإضافات الرأسمالية واحتياجات القروض والاستثمارات([10]). 2/ الموازنة التخطيطية للنفقات الرأسمالية:Capital Expenditure Budget وتمثل هذه الموازنة قائمة بالخطط المعتمدة للحصول على الأصول الإنتاجية، وتختلف الموازنة التخطيطية للنفقات الرأسمالية عن خطة الأرباح والموازنات الجارية في أن الأولى توضع على أساس التنبؤات طويلة الأجل للمبيعات والإنتاج، كما انه يتم اعتماد الأموال المتاحة والمقدر الحصول عليها سنوياً من الأنشطة الجارية([11]). 3/ الموازنة التخطيطية للمركز المالي: تمثل الموازنة التخطيطية لموارد المنشأة واستخداماتها في نهاية فترة الموازنة وقد تسمى الميزانية العمومية المتوقعة. وهى التي تنعكس فيها أثار العلاقات المتداخلة لخطه الأرباح والقرارات التي اتخذت على الأصول والخصوم([12]). 2/ من حيث الفترة الزمنية التي تغطيها الموازنات التخطيطية: يمكن تقسيم الموازنات التخطيطية من حيث الفترة الزمنية التي تغطيها إلى([13]): - أ/ موازنات تخطيطية قصيرة الأجل:Short Term Budget تعد الموازنة التخطيطية قصيرة الأجل عادة لفترة تغطى سنة واحدة، ومن الأفضل أن تقابل هذه الفترة السنة المالية التي تتبعها المنشاة حتى يمكن القيام بالمقارنات بين الأرقام التخطيطية والنتائج الفعلية وهذا ما يعنى أن الموازنة التخطيطية في هذه الحالة تستخدم كأداة تخطيط ورقابة للموازنات والنتائج الفعلية وتحديد الانحرافات في حينها، ويقوم عدد كبير من المنشآت بتقسيم سنة الموازنة التخطيطية إلى أربعه فترات كل منها ثلاثة أشهر ويتم تقسيم الربع الأول إلى شهوره الثلاثة، أو تقسيمها على شهور السنة مرة واحدة([14]). خصائصها: تغطى فترة محاسبية واحدة في العادة، كما أنها قابلة للتقسيم. الهدف منها رسم برنامج للعمل خلال فترة الرقابة على التنفيذ وتحديد الانحرافات ب/ موازنات تخطيطية طويلة الأجل:Long Term Budget حتى يمكن أن تحقيق فعالية الموازنات التخطيطية فانه يجب أن تبنى على أساس خطة إستراتيجية طويلة الأجل تحدد أهداف المنشأة وأولوياتها، تعد الموازنات التخطيطية الرأسمالية لتغطى فترات زمنية طويلة تتراوح بين خمسة إلى عشرين عاماً، وعند إعداد الموازنة قد تكون معلومات السنوات الأخيرة عادة غير دقيقة ولكن هدفها هو التأكد من توفير الأموال اللازمة لكل مراحل التنفيذ عند الحاجة إليها، وبمرور الزمن تتاح المعلومات المؤكدة عن تكاليف المراحل قبل تنفيذها كما أن الإدارة تمارس التخطيط بالنسبة الإنفاق الرأسمالي والموارد المتاحة لمقابلته وتستخدم هذه الموازنات كأداة للتخطيط فقط إذ تعد بمعرفة الإدارة العليا للمنشأة على أساس الأهداف طويلة الأجل([15]). خصائصها: تغطى فترة زمنية تزيد عن الفترة المحاسبية. الهدف منها تخطيطي وليس رقابي. 3/ من حيث الفترة الزمنية التي تغطيها الموازنات التخطيطية: يمكن تقسيم الموازنات التخطيطية من حيث تفاصيلها إلى: أ/ موازنات البرامج:Program Budgets موازنات البرامج تتكون من بيانات الإيرادات والتكاليف المقدرة للبرامج التي خططت الشركة لتنفيذها خلال السنة، وقد تعد هذه البرامج على أساس الإيرادات والتكاليف لكل خط من خطوط الإنتاج وتفيد هذه الموازنات في دراسة هوامش الربح للمنتجات المختلفة ومدى كفاية البرامج الموضوعة لكل خط من خطوط الإنتاج([16]). خصائصها: تقسم أنشطة المنشأة إلى برامج محددة. تعطى عامل الزمن أهمية كبيرة وذلك لاقتران تنفيذ البرامج بفترة زمنية محددة. ب/ موازنات المسؤولية:Responsibility Budgets يرتكز هذا النوع من الموازنات التخطيطية على مبدأ محاسبة المسؤولية، حيث تقوم بوضع الخطط في أطار تحديد الأفراد المسئولين عن المستويات الإدارية، عادة ما تهتم موازنات المسؤولية بتفاصيل الخطط على أساس الأفراد المسئولين عن تنفيذها أو مراكز المسؤولية عن هذه التكاليف، وتعتبر من الأدوات الرقابية الهامة لأنها تمثل قائمة بالأداء المتوقع لكل مركز وبالتالي مقارنته بالأداء الفعلي([17]). خصائصها: تقوم على مبدأ محاسبة المسؤولية. تهدف إلى فرض الرقابة على كفاءة التنفيذ وتصميم كفاءة الأداء. تتطلب أن يؤدى كل مسؤول دورة في الخطة العامة. يتطلب إعدادها ارتباط وثيق بين عملية إعدادها والهيكل التنظيمي للمنشأة. 4/ من حيث درجة مرونة الموازنات التخطيطية: يمكن تقسيم الموازنات التخطيطية من حيث درجة مرونتها إلى:- أ/ الموازنات التخطيطية الثابتة أو الساكنة: Fixed or Static Budgets وتعد الموازنات التخطيطية الثابتة وتوجه لتحقيق مستوى واحد من النشاط لفترة زمنية محددة، والسمة الرئيسية لتلك الموازنة أنة لا يتم تعديلها أو تكييفها مع المستويات الفعلية للنشاط حيثما يتم مقارنته مع النتائج الفعلية للعمليات، والموازنة التخطيطية الثابتة تعد مقنعة عندما يتم تفسير أنشطة المنشأة بشيء من الثقة المعقولة، ولكنها في أحسن أحوالها تكون ذات فائدة محدودة كأداة رقابية ([18]). كما نجد إن الموازنات التخطيطية الثابتة تكون عرضة لعملية مراجعة، وفي هذه الحالة يجب النظر إليها أنها ثابتة فقط من ناحية المعنى حيث لا يتم تعديلها لتعكس البيانات المضمنة بمستوى النشاط الفعلي للعمليات([19]). خصائصها: تعد لمستوى واحد من مستويات التشغيل او مزيج واحد من مستويات الأنشطة. تعتبر ذات فائدة محدودة لإغراض الرقابة وقياس كفاءة الأداء. تحتاج إلى عمليات مراجعة وتعديل مستمرة. ب/ الموازنات التخطيطية المرنة: Flexible Budgets وهى تعد على أساس الآثار الناتجة من تحديد النفقات والإيرادات تحت كل مستوى نشاط، أي تعد على أساس الآثار الناتجة من تغير حجم المبيعات المتوقعة أو مستوى الإنتاج، وهذا يعنى أن الموازنة التخطيطية المرنة تعد مقدماً لعدة مستويات مختلفة من حجم المبيعات أو الإنتاج يمكن توقعها في فترة الموازنة([20]). خصائصها: تعد على أساس عدة مستويات تشغيل حسب التقلبات المتوقع حدوثها خلال فترة الموازنة. إنها أداة لأي مزيج من الأنشطة الفعلية. 1/2/3 مبادئ الموازنات التخطيطية: تعتبر الموازنات التخطيطية خطة كمية شاملة لكافة أوجه النشاط في المنشاة وتشترك في عملية إعدادها في جميع مستوياتها الإدارية وللوصول إلى موازنات تخطيطية تحقق أهدافها الإدارية لابد من الالتزام بمجموعة من المبادئ العلمية الأساسية والتي تعتبر مرجعاً يتم الاسترشاد بة في المراحل المختلفة التي تمر بها عملية إعداد الموازنات التخطيطية. وفي الواقع العملي هناك العديد من المبادئ التي تحكم عملية إعداد الموازنات التخطيطية والتي يجب مناقشتها باعتبارها الأساس الذي يحكم عملية إعداد الموازنات التخطيطية بصورة سليمة ومن هذه المبادئ: 1/ مبدأ الشمول: يقصد به أن تشمل الموازنات التخطيطية جميع إدارات المنشأة وأقسامها المختلفة ومراكز المسؤولية فيها، وبذلك فأن أرقام الموازنة تغطى جميع أوجه النشاط بالمنشأة باعتبارها خطة شاملة لفترة مستقبلية تهتم بالجزء والكل في آن واحد([21]). وهذا يعنى أن الموازنة تعتبر خطة شاملة لجميع أوجه النشاط وليست خططاً فرعية كل منها قائم بذاته، وهذا يتطلب التنسيق بين الخطط الفرعية للأقسام المختلفة، وذلك لتحقيق التكامل بين الجهود مما يؤدى إلى أمكانية الاعتماد على الموازنات كأساس للرقابة وتقويم الأداء([22]). ومن هنا كان لابد من أن تعد بيانات الموازنة بحيث تشمل جميع أوجه النشاط بالمنشأة وتغطى جميع العمليات، وتمتد إلى جميع المستويات الإدارية بالمنشأة. 2/ مبدأ التنبؤ وإعداد البيانات تقديراً عن فترة قادمة: يتم إعداد بيانات الموازنات التخطيطية لفترة قادمة عن طريق التنبؤ والتقدير باستخدام الوسائل والقواعد العلمية، وهناك أربعة طرق لإعداد التقديرات وهى:- أ/ الطريقة التاريخية: وهذه الطريقة تستند على البيانات التاريخية والتجارب الماضية دون الاهتمام بإمكانيات المنشاة وقدراتها المتاحة ولا تتبع الأصول العلمية والفنية للنشاط وأيضاً لا تأخذ في الاعتبار ظروف المستقبل وما يكون علية. ب/- الطريقة الإحصائية: وتستند هذه الطريقة على تطبيق مبادئ الإحصاء على البيانات التاريخية الماضية التي حدثت في فترات ماضية وتدرس اتجاهاتها في الفترة القادمة([23]). ج/ الطريقة العلمية: وهى تستند على فحص الظروف التي تعمل بها المنشأة وذلك بعمل دراسات فنية وهندسية وإحصائية شاملة ثم تقوم الإدارة نتيجة لتلك الدراسات بما ينتظر حدوثه في المستقبل([24]). د/ الطريقة الواقعية: في هذه الطريقة تستخدم التجارب الماضية مع البيانات التاريخية بالإضافة إلى دراسة لما يتوقع حدوثه في المستقبل([25]). 3/ مبدأ التوزيع أو التوقيت الزمني: وهذا المبدأ يشير إلى توقيت عمليات المنشأة التي تتضمنها الموازنة التخطيطية وتوزيع عملياتها على مدار فترة الموازنة حتى يمكن أحكام الرقابة ومتابعة التنفيذ. وعملية التوزيع الزمني لا تعنى بالضرورة أن يكون التوزيع بالتساوي بل أن المقصود هو فقط توزيع التقديرات على فترات السنة طبقاً لاحتمالات الصرف أو التحصيل حتى تمكن من الرقابة على التنفيذ([26]). 4/ مبدأ ملائمة الموازنات التخطيطية: أن لكل منشأة أهدافها وقدرتها، فيجب أن تكون الموازنة التخطيطية الخاصة بالمنشاة تعبر عن أهدافها التي تسعى إليها مع اتسام هذه الموازنة بقدر معقول من المرونة حتى يتثنى لها مجابهة الأزمات غير المتوقعة([27]). 5/ مبدأ الربط بين التقديرات المختلفة ومراكز المسؤولية: حتى تكون الموازنات التخطيطية أداة فاعلة لتحقيق وظائفها فلابد من الربط بين تقديرات الموازنة ومراكز المسؤولية في المنشأة، ويمكن أن يتحقق هذا الربط عن طريق توزيع تقديرات الموازنة على وحدات المنشأة المختلفة، وهذا يتطلب إعداد تقارير رقابية دورية عن هذه المراكز بحيث يمكن متابعة أداء كل مركز ويتم تحميل كل مركز من مراكز المسؤولية بنود التكاليف المسؤول عنها والتي تخضع لرقابته فقط([28]). 6/ مبدأ المرونة: أن الموازنات التخطيطية "خطة تغطى كافة أوجه النشاط لفترة مستقبلية" حيث إن الموازنات تتعلق بالمستقبل الذي يتسم بعد التأكد فأن تقديرات الموازنة يجب أن تتسم بالمرونة، ويقصد بمرونة الموازنة أمكانية تعديل الأرقام وتقديرات الموازنة بسهوله ويسر. الموازنة التخطيطية ليست هدفاً في حد ذاتها وإنما هي وسيلة لتحقيق عدة أهداف وبالتالي لابد من مراعاة الظروف السائدة بحيث لا تصبح الموازنة عقبة نتيجة تغير الظروف([29]). 7/ مبدأ المشاركة: يقصد به مشاركة جميع المستويات الإدارية بالمنشاة في إعداد الموازنة التخطيطية، وإلا شعرت هذه المستويات بأن الموازنات وسيله مفروضة عليها، ومن الأنسب أن الإدارات التي تقوم بالتنفيذ الفعلي تكون مسئولة عن وضع خططها. ومشاركة جميع المستويات في عملية الإعداد تؤدى إلى زيادة تقبل الأفراد لها حين التنفيذ الأمر الأذى يدفعهم إلى إنجاحها بكل السبل([30]). وعملية المشاركة في إعداد الموازنة تعنى الاستفادة من خبرة جميع المسؤولين بالمنشاة عند التخطيط، ومبدأ المشاركة يتطلب وجود قدرة ذهنية بعملية التخطيط لدى المشاركين في عملية إعداد الموازنات التخطيطية، وعلية في حالة عدم توفر هذه القدرة فانه يؤدى إلى نتائج سلبية مما يعرض عملية إعداد الموازنة إلى التأخير أو إعطاء تقديرات غير واقعية مما يتعارض مع الأهداف الرئيسية للموازنات التخطيطية([31]). 8/ مبدأ اعتبار الموازنة التخطيطية بعد اعتمادها معياراً للأداء: يمكن اعتبار الموازنة بعدد اعتمادها كمعيار لتقييم الأداء خلال فترة الموازنة، إذ تصبح الموازنة عندئذ ملزمة لكافة المستويات بالمنشأة مما يضمن تحقيق رقابة فاعلة على كافة العمليات، وفي الوقت نفسه يمثل اعتماد الموازنة إذناً بتنفيذ جميع العمليات الواردة فيها، ومن ناحية أخرى تعتبر الموازنة بعد اعتمادها مستنداً رقابياً هاماً([32]). يتضح مما سبق أن المبادئ العلمية للموازنات التخطيطية تعتبر مرجعاً يتم الاسترشاد به في إعداد الموازنات التخطيطية حيث تساهم في تحقيق النقاط التالية: توضيح طبيعة الموازنات التخطيطية للمتعاملين بها وشرح دلائلها ومعانيها. تطوير الأساليب المستخدمة في إعداد الموازنات التخطيطية. ترشيد استخدام الموازنات التخطيطية في الحياة العملية. مراحل إعداد الموازنات التخطيطية: ويمكن تلخيص مراحل إعداد الموازنة التخطيطية فيما يلي: 1 - تكوين لجنة الموازنات: يتم تكوين لجنة الموازنة للإشراف على إعداد وتنسيق تقديرات الموازنة، وعادة ما تعد الموازنة لمدة سنة أو أقل، وغالباً تكون هذه اللجنة برئاسة مدير المؤسسة وعضوية المدير المالي والإداري وبعض الأفراد الآخرين على حسب الحاجة، وقد تكون هذه اللجنة دائمة بإحدى إدارات الشئون المالية. وتقوم اللجنة بوضع الخطوط الرئيسية للموازنة في شكل منشور عام للجهات التنفيذية لتحديد المقترحات والبدائل المختلفة لتنفيذ هذه المقترحات([33]). 2- مرحلة الدراسة: تقوم اللجنة بتجميع كل المقترحات الخاصة بالإدارات التنفيذية وتـُعرض على الإدارة العُـليا للمناقشة في ضوء السياسة العامة والاحتياجات الفعلية والأهمية النسبية وأفضل عائد متوقع([34]). 3 - مرحلة الإقرار: يتم صياغة المقترحات المقبولة ووضعها في الشكل النهائي ليتم عرضها ومناقشتها مع المستويات المسئولة عن إقرارها واعتمادها ( مجلس الإدارة / المؤسسة) ([35]). 4 - مرحلة التنفيذ: بعد موافقة واعتماد مجلس الإدارة / المؤسسة ترسل الخطة إلى المسئولين عن التنفيذ ويجب التأكد من فهم العاملين للخطة وأهدافها حتى يسهم كل منهم عن اقتناع في أداء دوره التنفيذي([36]). 5 - مرحلة التقويم الموازنات التخطيطية: يجب على لجنة الموازنة متابعة تنفيذ الخطة حتى تتمكن من التنسيق بين الخطط الفرعية وتحديد الانحرافات أو المعوقات وتحديد المسئولية حتى يمكن إجراء التصحيح اللازم في الوقت المناسب([37]). 6 – مرحلة تطوير وتعديل الموازنات التخطيطية: الموازنات تعد لفترات مستقبلية ومهما كانت الأساليب المستخدمة في إعدادها إلا إنها تحتوى على قدر من عدم الدقة، لذلك تستخدم الموازنات المرنة أو المتغيرة لمواجهة حالات عدم التأكد والتغيرات غير المتوقعة والتي تؤثر على كفاءة الأداء([38]). يوضح الشكل رقم (1/2/1) مراحل إعداد الموازنة: شكل رقم (1/2/1) مراحل إعداد الموازنة مراجعة الإدارة العليا لجنة الموازنة الموافقة التنفيـــــــــــــــــــذ البداية أعداد الاقتراح التعديـــــــــــــــــــل نعم لا المصدر: د. لستراي هينجر، المحاسبة الإدارية، ترجمة د. أحمد حامد حجاج، (الرياض: دار المريخ للنشر، 1988 )، ص 262. ([1]) حمود محمد السياغى، مرجع سابق، ص 3. ([2]) أبو نصار محمد مرجع لسابق، ص 315. ([3]) جمعة ، محرم وآخرون، المحاسبة الإدارية، (القاهرة: مكتبة الشباب، 2010م)، ص 199. ([4]) حمود محمد السياغى، مرجع سابق، ص 4. ([5]) جمعة ، محرم وآخرون، مرجع سابق، ص 2000. ([6]) د. جبرائيل جوزيف كحالة، د. رضوان حلون حناه، مرجع سابق، ص 45. ([7]) د. عارف الحاج، الموازنات التخطيطية ودورها في مجال التخطيط، (ب.ن، ب.ت)، ص 5. ([8]) د. عارف الحاج، المرجع السابق، ص 9. ([9]) د. حمود محمد السياغي، مرجع سابق، ص 10. ([10]) جبرائيل جوزيف كحالة، رضوان حلوان حناه، مرجع سابق، ص 49. ([11]) د. مصطفى كامل متولي، مرجع سابق، ص 620. ([12]) حمود محمد السياغي، مرجع سابق، ص 11. ([13]) د. عبد الحي مرعى، د. إسماعيل إبراهيم جمعة، مرجع سابق، ص ص 91 – 98. ([14]) د. مصطفي كامل متولى، مرجع سابق، ص 67. ([15]) حمود محمد السياغي، مرجع سابق، ص 11. ([16]) د. مصطفى كامل متولي، مرجع سابق، ص 72. ([17]) جمعة، محرم وآخرون، مرجع سابق، ص 202. ([18]) د. محمد أحمد خليل، التكاليف في المجال الإداري، (القاهرة: دار الجامعات المصرية،1967 )، ص 8. ([19]) د. جبرائيل جوزيف كحاله، د. رضوان حلون حناه، مرجع سابق، ص 39. ([20]) د. طارق عبد العال حماد، الموازنات التقديرية، (القاهرة: جامعة عين شمي، 2005م)، ص 140. ([21]) د. مؤيد عبد الحسين، د. عبد الكريم هادى،المحاسبة الإدارية ودورها في ترشيد القرارات في المنشأة، (عمان: دار زهران، ، 2003) ص281. ([22]) د. مصطفي كامل متولى، مرجع سابق، ص 61. ([23]) د. جبرائيل جوزيف كحاله، د. رضوان حلون حناه، مرجع سابق، ص 41. ([24]) طارق عبد العال حماد ، مرجع سابق، ص 145. ([25])مصطفي كامل متولى، مرجع سابق، ص 62. ([26]) نضال الرشيد صبري، المحاسبة الإدارية، (القدس: مطبعة المعارف، 2002م)، ص 40. ([27]) د. جبرائيل جوزيف كحاله، د. رضوان حلون حناه، مرجع سابق، ص 42. ([28]) صبري نضال الرشيد، مرجع سابق، ص 341. ([29]) د. منير محمود سالم، مرجع سابق، ص 9. ([30]) د. محمد عثمان، مرجع سابق، ص 284. ([31]) د. مصطفى كامل متولي، مرجع سابق، ص 68. ([32]) د. محمد البلتاجي، مرجع سابق، ص 38. ([33]) د. محمد البلتاجي، مرجع سابق، ص 39. ([34]) د. جبرائيل جوزيف كحاله، د. رضوان حلون حناه، مرجع سابق، ص 43. ([35]) د. طارق عبد العال حماد، مرجع سابق، ص 147. ([36]) د. نضال صبري الرشيد، مرجع سابق، ص 344. ([37]) د. محمد البلتاجى، أسس أعداد الموازنات التخطيطية في المصارف الإسلامية،( القاهرة : المعهد العالي للفكر الإسلام، 1996 )، ص 40. ([38]) د. محمد عثمان إسماعيل، أساسيات التمويل الإداري واتخاذ قرارات الاستثمار، (القاهرة: دار النهضة، 1986) ص 288.
  2. /1 المبحث الأول: مفهوم وأهداف الموازنات التخطيطية 1/1/1 تعريف الموازنات التخطيطية: تُعرف الموازنة على أنها خطة، فطبقاً لـ Gordon Shiling "تعتبر الموازنة التخطيطية خطة تفصيلية محددة مقدماً" للأعمال المرغوب تنفيذها وتوزع هذه الخطة على جميع المسئولين حتى تكون مرشداً لهم في تصرفاتهم وحتى يمكن استخدامها كأساس لتقييم الأداء في المشروع "([1]) . وتُعرف الموازنة التخطيطية " بأنها الخطة المنسقة بجميع عمليات المشروع في فترة الموازنة "، فهي تمد المشروع بتقدير لأرباحه الكلية والأرباح المحققة بواسطة كل قسم من الأقسام عن طريق تجميع المبيعات و التكاليف الصناعية والمصاريف البيعية والإدارية وبإدراج جميع عناصر الإيرادات والمصروفات التي لم تتضمنها أى موازنة فرعية([2]). وتُعرف بأنها " أداة للتعبير الكمي والمالي عن خطة متناسقة ومعتمدة من الإدارة لتحقيق أهداف الوحدة الاقتصادية"([3]). وتُعرف بأنها " خطة مالية تفصيلية تغطى كل نواحي النشاط في المشروع لفترة مقبله" وتعد الموازنة التخطيطية بمثابة أداة تستخدم في التعبير عن الأهداف والسياسات التي ساهمت الإدارة في وضعها سواء للمشروع كوحدة واحدة او الإدارات والأقسام فيها كل على حدة([4]). حاول البعض التفرقة بين الموازنة التخطيطية والخطة ولهذا فهم يعرفون الموازنة التخطيطية بأنها تعبير مالي لخطة معينة، وطبقاً لهذا الفريق من الكتاب فإن إجراءات الموازنة التخطيطية ستكون متعلقة بتنفيذ خطة اقتصادية معينة وبالرقابة على هذا التنفيذ ومتعلقة بالتنسيق بين الوحدات المختلفة وتحقيق الرقابة على أوجه النشاط المختلفة في المشروع([5]). وعلى هذا فإن الموازنة التخطيطية ليست خطة اقتصادية ولكنها تعبير مالي عن خطة اقتصادية فطبقاً لـ هور تعرف الموازنة التخطيطية بأنها" تعبير كمي عن خطة الأعمال ومساعدة لتحقيق التنسيق والرقابة " ([6]). وعُرفت بأنها " خطة شامله للعمليات المستقبلية معبراً عنها في صورة مالية وتستخدم كأداة لرسم سياسة المشروع خلال فترة زمنية معينة وكأداة لتحقيق الرقابة"([7]). وعُرفت أيضا بأنها "الرسوم التنفيذية للخطة المرسومة لمنهج العمل بالنسبة للمشروع في فترة زمنية محددة "، ويتحدد هدفها الأساسي في المساعدة على ضمان الرقابة على كافه أجزاء المشروع وهذا الأمر يتم تنفيذه عن طريق مقارنة ما تم تنفيذه فعلا بما هو مقدر مع استخدام التقديرات كأساس للمقارنة أو أسلوباً للقياس لتحديد مدى كفاية العمليات([8]). وعرفت بأنها" تمثل النظرة بين الخطة وتنفيذها "، إذ أنها تعبير مالي يظهر بالتفصيل تطلعات المنشأة إلى المستقبل وأين ترغب أن تكون، وتعطى إدارة المشروع وسيلة لقياس التقدم في تنفيذ الأعمال([9]). وتُعرف بأنها " خطة تتناول كل العمليات المستقبلية خلال فترة محددة " بمعنى آخر فأن الموازنات التخطيطية تعتبر الأداة التي يمكن من خلالها التعبير عن الأهداف والسياسات والخطط والنتائج([10]). وفي تعريف آخر جاء فيه بأنها " برنامج للعمل يعبر عن السياسات المختلفة التي تعتزم الإدارة تطبيقها بالنسبة لوجه معين من أوجه النشاط في المشروع كالإنتاج والبيع والشراء والتمويل "([11]). وقد عرفتها لجنة مكونة من 34 خبيراً أوربياً يمثلون إحدى عشر دولة كانوا يعدون بحثاً عن دور المحاسبة في الولايات المتحدة حيث عرفوا الموازنة التخطيطية بالاتي " الموازنة التخطيطية خطة بتفاصيل العمليات معبراً عنها في صورة نقدية، وهى تشتمل على التنبؤ بالدخل والإنفاق والمتحصلات والتكاليف في فترة معينة عادة ما تكون 12 شهراً، وهذه الفكرة عن خطة العمليات تعد ذات أهمية كبيرة، حيث أن هذا النوع من الموازنات التخطيطية يختلف بدرجة كبيرة عن الموازنة التخطيطية للخدمات العامة، حيث يتحدد الغرض منها في تحديد ضوابط للأنفاق يقتضى أن لا تتجاوزها الأقسام والمستويات الإدارية التي تباشر عملية الأنفاق "([12]). يستنتج الباحث من تعريف الموازنات التخطيطية بأنها هي: خطة مالية تشمل جميع أوجه نشاط المنشأة ومنسقة ولها أطار وفق موارد المنشأة. أداة رقابية للتأكد من تنفيذ الأهداف والخطط الموضوعة. أداة لتقييم إدارة المنشاة والعاملين بها وتحدد مراكز المسؤولية فيها. التعبير عن الخطط والأهداف في صورة كمية ومالية وإيصالها إلى جميع العاملين بالمنشاة والعمل على تحقيقها. تقديرات كمية ومالية للأهداف لفترة مستقبلية والاسترشاد بالماضي في وضع التقديرات. يستنتج الباحث تعريف الموازنات التخطيطية بأنها عبارة عن ترجمه مالية ونقدية للأهداف التي ترغب المنشأة في تحقيقها خلال فترة زمنية مستقبلية بأقل التكاليف وأعلى أرباح اقتصادية. 1/1/2 مفهوم الموازنات التخطيطية: يعتبر التخطيط السليم أداة تساعد على تحقيق الأهداف الرئيسية والفرعية بالإضافة إلى تحقيق التوازن بين الأهداف والإمكانيات المتاحة، وتتضمن عملية التخطيط محاولات جادة من جانب الإدارة للتنبؤ بالمشاكل التي قد تصادف تحقيق أهداف معينة، وبالتالي التوصل إلى أفضل الأساليب لمقابلة هذه المشاكل تجنباً لعنصر المفاجأة وما يترتب عليه من اتخاذ قرارات لترشيد استغلال الموارد المتاحة([13]). ونظراً للزيادة المستمرة في الطلب على الخدمات لإشباع حاجات الأفراد مع الندرة في بعض الموارد البشرية والمادية فإن محاولة استغلال وترشيد واستخدام تلك الموارد يساعد على تحقيق أقصى درجة من الكفاية الإنتاجية([14]). تعتبر الموازنات التخطيطية أنسب الأدوات التي تساعد الإدارة في تحقيق الكفاءة في الإنفاق والإنتاج ورفع الكفاية الإنتاجية. 1/1/3 أهمية الموازنات التخطيطية: بعض الإدارات ترى أن إعداد الموازنات مضيعة للوقت وقد يجادلون بأنة حتى لو كانت الموازنات مفيدة في بعض المواقف إلا إنها لا تنفع في شركاتهم لشدة تعقيد العمليات فيها وما يحيط بها من عدم التأكد، وفي الواقع فان المديرين الذين يجادلون بهذه الطريقة عادة يتضح أنهم متضررين بعمق من التخطيط على أساس غير سليم([15])، لذلك يجب عليهم بلورة أفكارهم حول ما يرغبون في تحقيقه حتى لا يرجع تحقيق شركاتهم لأهدافها إلى الصدفة، وباختصار فأنة إذا حققت المنشأة درجة من النجاح بدون موازنة فأن هذا النجاح لا يصل إلى ما كان يمكن للمنشأة تحقيقه من نجاح لو توصلت إلى تحقيق وتناسق أهدافها من خلال الموازنات التخطيطية([16]). وترجع أهمية الموازنات التخطيطية إلى أنها تعتبر أهم الأدوات العملية التي تساعد الإدارة على تحقيق وظائفها الإدارية ( تخطيط وتنسيق ورقابة ) ([17]). تتمثل أهمية الموازنات التخطيطية بالآتي:- الموازنات التخطيطية تجعل التخطيط من أهم أولويات الإدارة وتوفر لها وسيلة لتوصيل هذه الخطط بطريقة منظمة لكل أجزاء المنشأة، وإذا استخدمت الموازنات التخطيطية فلن يكون هنالك أي شك حول ما تريد الإدارة تحقيقه. الموازنات التخطيطية تجعل مجهودات المديرين التخطيطية رسمية. الموازنات التخطيطية تمد المديرين بالطريقة الأمثل لتحديد أهدافهم. الموازنات التخطيطية تكشف الانحرافات المتوقعة قبل حدوثها. الموازنات التخطيطية تعمل على تناسق أنشطة المنشأة كلها عن طريق تناسق أهداف وخطط الأقسام المختلفة. الموازنات التخطيطية أداة تحليلية وفي الوقت المناسب([18]). الموازنات التخطيطية لها القدرة على التنبؤ بالأداء والمساعدة على تخصيص الموارد. الموازنات التخطيطية لها القدرة على التحكم والرقابة على الأداء المالي للمنشأة. الموازنات التخطيطية علامة تحذيرية مبكرة في حالة الانحرافات عن التوقعات. الموازنات التخطيطية تؤدى إلى إجماع تنظيمي وتعزز فهم الإدارة لمشاكل زملائهم([19]). يتضح للباحث من أهمية الموازنات التخطيط ما يلي: تعتبر الموازنات التخطيطية موازنة مالية ونقدية تغطى كل أوجه النشاط في الوحدات المختلفة لفترة محددة بهدف تحقيق أهداف الإدارة ( التخطيط والتنسيق والرقابة) على أنشطتها. تعتبر الموازنات التخطيطية وسيلة هامة للاتصال بين المستويات الإدارية المختلفة فمن خلالها يمكن توصيل أهداف وخطط الإدارة إلى المستويات الإدارية الدنيا([20]). 1/1/4 أهداف الموازنات التخطيطية: تهدف الموازنات التخطيطية إلى :- 1/ الموازنات التخطيطية كأداة للتخطيط: أن التخطيط هو وضع الأهداف وإعداد التنظيمات اللازمة لتحقيقها، ويتم وضع الأهداف في صورة خطط طويلة الأجل بالنسبة للمشروع وبالنسبة لكل قسم من أقسامه ([21]). ويقوم التخطيط أساساُ على الموازنات التخطيطية ويتطلب التنبؤ مقدماً بنشاط المشروع فيما يختص بالمصروفات والإيرادات والأصول وحقوق أصحاب المشروع خلال فترة معينة([22]). وعند وضع الموازنة التخطيطية يجب وضع خطط مفصلة في صورة موازنات فرعية لكل من المفردات كتقديرات ( المبيعات وبرامج الإعلان والمصروفات والإيرادات وبرامج لتمويل ) وينبغي مراعاة المرونة الكافية عند وضع تلك الموازنات حتى يتمكن المسئولين عن التخطيط من العمل على إيجاد طرق بديلة لمواجهة الظروف الجديدة([23]). يمكن إيضاح أهمية الموازنة التخطيطية كأداة للتخطيط كما يلي:- يتيح أسلوب الموازنة فرصة للتعرف على أي مشاكل ينتظر حدوثها خلال فترة الموازنة ([24]). استخدام الأساليب العلمية المختلفة لغرض الحصول على تقديرات تتسم بالدقة والموضوعية. توفر الموازنة التخطيطية الأساس للرقابة الإدارية وإدارة المبيعات وتخطيط الإنتاج والرقابة على المخزون وتحديد الأسعار والاحتياجات المالية والرقابة على التكاليف. يربط أسلوب الموازنة التخطيطية بين الخطط العينية والمالية والنقدية. أن الموازنات التخطيطية وهي في مرحلة الإعداد تعمل على الاستفادة من خبرات وتجارب المستويات الإدارية المختلفة. تلزم الموازنة التخطيطية إدارة الوحدة الاقتصادية بتحديد أهدافها قصيرة وطويلة الأجل، وتوجيه الجهود والأموال نحو أكثر البدائل الممكنة ربحية. 2/ الموازنات التخطيطية كأداة للتنسيق: التنسيق هو توحيد الجهود بين أقسام المنشأة المختلفة حيث يعمل كل منها على تحقيق الهدف المرسوم له، لذا يجب أن لا يصدر قسم مـا قرارات تخصه ولها أثر على بقية الأقسام دون الرجوع إلى تلك الأقسام، ويعتمد التنسيق بدرجة كبيرة على وجود وسائل اتصال فعالة([25]). وتعتبر الموازنات التخطيطية إحدى الوسائل المستخدمة التي عن طريقها تصل خطط الإدارة العليا إلى الأفراد القائمين بتنفيذها، ومن الضروري أن توزع الموازنة التخطيطية على أعضاء الإدارة قبل البدء في التنفيذ حتى يكون كل فرد على علم تام بالخطة الفرعية الخاصة بقسمة وبكيفية ارتباطها بالخطة المتعلقة بالمنشاة وعدم التعارض والتنافر بين جهود الإدارات المختلفة. وبعد أن يتم وضع الأساس السليم للتنسيق الفعال تستخدم بعض الأساليب الفنية لتوضح للإدارة العليا ما إذا كان التنسيق قد تحقق أثناء التنفيذ الفعلي للعمليات اليومية التي تقوم بتنفيذها الأقسام المختلفة ومن هنا يجب أن يكون للإدارة بعض المؤشرات لبيان نواحي النقص في الخطط الموضوعة ولمعرفة مدى الانحرافات عن السياسات والأهداف الموضوعة عند التنفيذ الفعلي([26]). 3/ الموازنات التخطيطية كأداة للرقابة: تشمل وظيفة الرقابة الإدارية تلك الأنشطة التي تعمل على تحقيق الخطط الموضوعة، وعلى ذلك فهي تتضمن قياس وتصحيح أعمال الأفراد القائمين بالتنفيذ الفعلي لتأكيد تنفيذ الخطط الموضوعة ويعتبر أحد مستلزمات تنفيذ عملية الرقابة هو تأكيد وضوح أهداف وخطط المشروع وعلى ذلك فهي تحتاج لوسائل اتصال فعالة كأساس لحسن فهم الأهداف والخطط الرئيسية للمنشأة([27]). تحقق الموازنة التخطيطية كأداة للرقابة المزايا التالية: تستطيع الإدارة عن طريق الموازنة التخطيطية التأكد من سير العمليات في الطريق المخطط لها والوقوف على أي انحرافات في الأداء الفعلي عن الأداء المخطط. تمكن الموازنة التخطيطية كأداة رقابية إدارة الوحدة الاقتصادية من تطبيق "مبدأ الإدارة بالاستثناء"، كما تمكن الموازنة من تطبيق مبدأ المساءلة المحاسبية أو "نظام محاسبة المسئولية" عند تحديد مسببات الفروق. تمكن الموازنة التخطيطية من تحقيق الرقابة بنوعيها المصححة بعد التنفيذ والمانعة قبل التنفيذ في مرحلة وضع الخطة وخلال التنفيذ. تحقق الموازنة التخطيطية كأداة رقابية المركزية في الأهداف واللامركزية في التنفيذ مما يؤدي إلى تحقيق التنسيق التام بين الإدارات والأقسام المختلفة المكونة للوحدة الاقتصادية. تعمل الموازنة كأداة رقابية على تحقيق أكبر قدر من العائد وذلك من خلال تحقيق الاستغلال الأمثل للموارد والإمكانيات المادية والبشرية المتاحة دون إسراف أو ضياع. 1/1/5 مـزايـا ومعوقات الموازنـة التخطيطيـة: أ/ مزايا الموازنة التخطيطية: تُعـد الموازنة التخطيطية الوسيلة العملية التي تساعد الإدارة على تحقيق وظائف التخطيط والتنسيق والرقابة والاتصال والدافعّـية، كما تمكن من تطبيق مبدأ مركزية المسئولية ومركزية الرقابة في آنٍ واحد، إذ أنها تمد الإدارة بالأداة التي تحقق تفويض السلطات دون أن تفقد سيطرتها على المسئولين عن التنفيذ([28]). والشرط الأساسي لنجاح نظام الموازنات في التطبيق العملي هو قبول واستخدام المديرين التنفيذيين للموازنات، حيث يصعب تصور أداء الموازنة لأي من وظائفها إذا لم يستخدمها المديرين عن اقتناع وقبول. وبصفة عامة فإن أهم المزايا التي تحققها الموازنة ما يلي:- مساعدة المديرين على وضع أهداف واقعية عن طريق رسم الخطط والسياسات المستقبلية التي تضمن تحقيق الأهداف. تساعد الإدارة على أخذ الاحتياطات اللازمة للظروف المحتملة والتكيف معها. تعد أداة الإدارة في التنسيق والاتصال والرقابة على أوجه النشاط المختلفة. تساعد على تحفيز العاملين وحثهم على تحقيق الأهداف([29]). المساعدة على توقع المشاكل والمعوقات قبل وقوعها وتلافيها في ضوء الأهداف الواقعية الموضوعة. المساعدة على تقييم الأداء بمقارنة النتائج الفعلية بالمدرج بالموازنة. إشراك المستويات الإدارية التنفيذية في وضع الخطة بجعلها قوة إيجابية عند تنفيذ الموازنة([30]). استقرار النشاط والاستمرارية عن طريق الدراسة المستمرة ومحاولات لحل المشاكل قبل حدوثها. إلزام جميع أفراد الإدارة بوضع خطط تتناسب مع خطط الأقسام الأخرى([31]). تساعد في تفويض السلطات إلى الإدارة التنفيذية دون أن تفقد الإدارة العليا سيطرتها على المنشاة. تخفيض التكاليف عن طريق زيادة نطاق الرقابة مما يترتب علية تخفيض عدد الملاحظين المطلوبين عند مستويات التنفيذ التي تتطلب وجود تقارير تفصيلية للتكاليف. بث روح النظام والمحافظة على المواعيد والدراسة الواعية للعوامل المختلفة من قبل أفراد الإدارة قبل اتخاذ القرارات([32]). تزود أفراد الإدارة بوسيلة لتحديد التوقيت السليم للتمويل والى أى درجة ستكون الحاجة اليه، والى اى الأهداف سيتم توجيهه. إلزام المنشاة بإمساك سجلات مالية كافية تكون جزءاً لا يتجزأ من نظام الموازنات التخطيطية. تحرير المستويات الإدارية التنفيذية من المشاكل الداخلية اليومية عن طريق تحديد السياسات مقدماً، ووضع معالم واضحة للخطط والمسؤوليات، وعلية فهي تدخر أوقات مستويات التنفيذ للتفكير الخلاق والتخطيط السليم([33]). ب/ معوقـات الموازنـة التخطيطيـة: لاشك أن إعداد الموازنة التخطيطية يتم على أساس " تقديرات "، وتلك التقديرات قد تكون عُرضة لنقاط ضعف معينة عند الإعداد والاستخدام. ونوجز فيما يلي بعض المعوقات والصعوبات التي تتعلق بإعداد واستخدام الموازنات التخطيطية: 1/ صعوبة التنبؤ في بعض الأحوال: يعتمد إعداد الموازنة التخطيطية على " التنبؤ " بالأهداف والنتائج المتوقعة مستقبلاً، وعملية التنبؤ هذه ليست مهمة سهلة في كثير من الأحوال ولا يمكن أن تكون دقيقة بشكل كامل، ولكن يجب أن يتم ذلك وفقاً لكل ما هو متاح من بيانات ومعلومات متصلة بالأحداث الاقتصادية موضع التنبؤ. وتبرز صعوبة التنبؤ والتقدير بصفة خاصة في حالة الموازنات التخطيطية لمنشأة جديدة تزاول النشاط لأول مرة، وترجع الصعوبة إلى عدم وجود سجلات تاريخية فعلية تُبين النفقات والإيرادات الفعلية التي حدثت في الماضي والتي كان يمكن الاسترشاد بها –لو وجدت –في التنبؤ بما يتوقع حدوثه مستقبلاً. إن نقص المعلومـات التاريخية في هذه الحالة قد يعوق دون عمل تنبؤ تفصيلي. وغالباً ما تلجأ الشركة الجديدة في هذه الحالة إلى عمل تنبؤاتها وتقديراتها بعد الاسترشاد بالشركات المماثلة القائمة وبعد الاسترشاد بخبرات المحاسبين المهنيين والجهات الاستشارية المختلفة على أن تكون تلك التقديرات " متحفظة " إلى حدٍ ما. 2/ الجمود وعدم مراعاة المرونة: لا يحقق نِظـام الموازنات التخطيطية أهدافه المرجوة إذا لم تُـراعَ فيه اعتبارات المرونة والتي تقضي بالسماح " بمراجعة وتحديث " التقديرات، خاصة إذا حدثت وقائع جوهرية منشأتها جعل تلك التقديرات غير صالحة، عند قياس وتقييم الأداء. ولكن مراعاة المرونة في النظـام لا يجب أن تفسر بشكل واسع يسمح بإعادة النظر في التقديرات بشكل متكرر حتى لا تفقد الموازنات التخطيطية هيبتها ويقل دورها الرقابي. ومن هنا يجب مراجعة وتحديث التقديرات التي يجب أن تقتصر على الظروف التي يحدث فيها تغيير جوهري يجعل التقديرات الأصلية للموازنة غير صالحة للاستخدامات المختلفة التي أُعدت من أجلهـا([34]). 3/ سوء فهم الإدارة للموازنة التخطيطية ونقص الوعي الإداري: قد يكون هناك نقص وعي للإدارة بأهمية وفائدة الموازنات، فالإدارة غير الرشيدة قد لا تولي لنظام الموازنات التخطيطية ما يستحقه من عناية عن طريق عدم الاستجابة لما يحتاجه إعداد وتنفيذ النظام إلى كوادر فنية وخبرات إدارية، كما أن الإدارة غير الواعية قد لا تحسن الاستفادة من مخرجات نظام الموازنات التخطيطية([35])، فمثلاً قد لا تربط الإدارة بين نظام الموازنات التقديرية ونِظام الحوافز، الأمر الذي يقلل من فاعلية الجانب " التحفيزي " للموازنات التخطيطية، كما أن عدم الفهم السليم لنظام الموازنات التخطيطية من جانب الإدارة قد يؤثر على النظام ذاته ويضعف من تجاوب العاملين معه، فمثلاً قد تُعدِّل الإدارة في مستويات الأهداف الواردة بالموازنات التخطيطية من جانب واحد دون إخطار ( أو مشاركة ) العاملين الذين لهم ارتباط بذلك مما يجعل العاملين يشعرون أنهم حققوا أهدافاً لا وجود لها وأنهم فشلوا في تحقيق المستويات الجديدة وقد يؤثر ذلك على دافعيتهم لتحقيق الأهداف في الفترات المقبلة. ومن الأمثلة الأخرى التي توضح عدم وعي الإدارة وسوء فهمها لنظام الموازنات التخطيطية ما قد ترتكبه الإدارة من أخطاء إذا تراجعت في صرف الحوافز الناتجة عن تحقيق الأهداف الواردة بالموازنات التخطيطية بحجة أن مستويات تلك الأهداف المحددة في الموازنة التخطيطية " تقديرات " وليست أرقاماً مضبوطة ومقنعة، وأن تلك الأرقام يمكن مراجعتها وإعادة النظر فيها بالنسبة للمستقبل على أن يكون ذلك بالاتفاق المشترك وليس من جانب واحد. وقد يتمثل عدم وعي الإدارة بالموازنات التخطيطية " في تجاهل " الموازنات التخطيطية بعد إعدادها وعدم متابعة النتائج الفعلية التي تتحقق في ضوء ما تحتويه تلك الموازنات من أهداف ومعايير([36]). 4/ عدم سلامة الهيكل التنظيمي للمنشأة: انعدام وجود هيكل تنظيمي سليم في المنشأة قد يكون أحد معوقات الموازنات التخطيطية، فإذا كـانت الاختصاصات والمسئوليات غير محددة بوضوح فإن ذلك قد يؤدي إلى بعض الصعوبات في التقدير بالإضافة إلى تعذر المحاسبة عن نتائج تنفيذ الموازنات التخطيطية، ومن هنا تبرز ضرورة وحتمية وجود تنظيم إداري سليم في المنشأة حتى يمكن تطبيق " محاسبة المسئولية " جنباً إلى جنب مع الموازنات التخطيطية الأمر الذي يزيد من فعالية تلك الموازنات وخاصة من الناحية الرقابية([37]). 5/ سوء فهم العاملين للموازنات التخطيطية: لا تقتصر معوقات الموازنات التخطيطية على المشكلات التي تنجم عن عدم وعي الإدارة وسوء فهمها بل يشمل أيضاً سوء فهم العاملين للموازنات في بعض الأحيان. فقد تعتقد لجنة الموازنة مثلاً أنها أكثر معرفةً وحرصاً على مصلحة المنشأة من الإدارات المختلفة القائمة بالتنفيذ ومن ثـم ترفض ( بدون دراسة ) أية طلبات تـَرِدْ من تلك الإدارات للحصول على مبالغ أو مواد إضافية، وقد يؤدي ذلك الرفض إلى خفض الإنتاجية من جانب الإدارات القائمة بالتنفيذ وذلك لكي تثبت وجهة نظرها في طلب مبالغ ومواد إضافية كانت سليمة وأن وجهة النظر من إعداد الموازنة هي التي كانت خاطئة. ومن الأمثلة الأخرى لسوء فهم العاملين للموازنات التخطيطية ما قد يحدث من تحيـّز في التقدير عند مشاركة العاملين في إعداد التقديرات ويتمثل ذلك التحيز عن طريق المبالغة في الاحتياجات أو تقليل القدرات والطاقات الأمر الذي يزيد من فرصة عدم تحقيق الأهداف([38]). إن حلول تلك المشكلات التي سردنا أمثلة منها فقط تتمثل في ضرورة زيادة فـِهم نقاط القوة والضعف للموازنات التخطيطية لدى كل المستويات الإدارية بدلاً من الحلول التي تعالج أعراض المشكلات فقط دون جذورها وأهم تلك الحلول زيادة التعلم والوعي بالموازنات التخطيطية لدى كل المستويات الإدارية بالإضافة إلى زيادة قنوات التوصيل من أعلى لأسفل ومن أسفل لأعلى حتى يفهم كل مستوي إداري وجهة نظر المستوي الآخر. يضاف لذلك ضرورة مراعاة الأمانة في الرد على مطالب المستويات الأدنى وتجنب الرفض لمجرد الرفض وإتباع مدخل " الإقناع والاقتناع " بدلاً من أسلوب " التعنت وفرض وجهات النظر". نوفمبر 2012م، (http://www.acc4 arab.com) ([1]) Kellear and Ferrara, Management of Accounting for Profit Control, (1998), P 388. ([2]) ([3]) د. عباس مهدى الشيرازى، أصول المحاسبة الإدارية،( القاهرة: دار النهضة العربية، 1979 )، ص 34 ([4]) د. منير محمود سالم، المحاسبة الإدارية، (القاهر، ب.د، 1980 )، ص 8. ([5]) د. أحمد محمد مرسي، المحاسبة في مجال التخطيط، (القاهرة: دار النهضة العربية، 1996م)، ص 303. ([6]) تشارلزت هورنجون، محاسبة التكاليف، ترجمة د. احمد حجاج، كمال الدين هاشم،( الرياض: دار المريخ للنش، 1996م)، ص8. ([7]) د. محمد عباس حجازي، الميزانية التقديرية كأداة للتخطيط والرقابة،( القاهرة: الأهرام الاقتصادي، العدد 242 )، ص 42. ([8]) د. عبد السلام بدري، الرقابة على المؤسسات العامة، (القاهرة: مكتبة الانجلو المصرية ، ب.ت )، ص 154 ([9]) د. أبو نصار محمد، المحاسبة الإدارية، (عمان: دار وائل للنشر ، 2005م)، ص 308. ([10]) د. عبد الحي مرعي، د. إسماعيل نماذج المحاسبة الإدارية، (الإسكندرية: مؤسسة شباب الجامعة ، 1992م)، ص 66. ([11]) د.جنان علي حمودة، حزام فالح النعيمي، مرجع سابق، ص 173. ([12]) د. أسامة الحارث، (عمان: دار الحامد للنشر والتوزيع)، ص 288. ) د. أبو نصار محمد ، مرجع سابق ص 309 .[13]( ([14]) د. أسامة الحارث ، مرجع سابق، ص 303. ([15]) د. عبد الحى مرعى، مرجع سابق، ص 78. ([16]) أبو نصار محمد، مرجع سابق، ص 324. ([17]) د. ثناء على القباني، محاسبة التكاليف والمحاسبة الإدارية، (القاهرة: الدار الجامعية، 2003م)، ص 180. ([18]) د. أحمد نور وآخرون، المحاسبة الإدارية ،( الدار الجامعية للطباعة والنشر، الإسكندرية، 1997 )، ص 67. ([19]) د. أيتش جارسيون & اريك نورين، المحاسبة الإدارية ترجمة محمد عصام الدين ( دار المريخ للنشر ، الرياض، 2002)، ص 419. ([20]) د. سالم عبد الله حلس، دور الموازنة كأداة للتخطيط والرقابة، ( مجله الجامعة الإسلامية ، المجلد الرابع ، العدد الأول)، ص 137. ([21]) د. جبرائيل جوزيف كحاله، د. رضوان حلون حناه، المحاسبة الإدارية،(عمان: الدار العلمية الدولية ودار الثقافة للنشر ، 2002 )، ص 38. ([22]) د. الفاضل مؤيد نور، المحاسبة الإدارة، (عمان: دار ميسرة للنشر والتوزيع، 2005م)، ص 144. ([23]) د. مصطفي كامل متولي، المحاسبة الإدارية، (القاهرة: دار النهضة العربية، 1990 )، ص 56. ([24]) د. عبد العال أحمد رجب، المدخل المعاصر في المحاسبة الإدارية، (الإسكندرية: مؤسسة شباب الجامعة، 1995م)،ص 176. ([25]) د. مصطفي كامل متولى، المرجع السابق، ص 56. ([26]) د. مصطفي كامل متولي، مرجع السابق، ص 61. ([27]) د. عبد العزيز حجازي، التخطيط العلمي أداة للرقابة الايجابية الأولى، ( الاهرام الاقتصادي العدد 247 )، ص 18. ([28]) تشارلزت هورجون، مرجع سابق، ص 207. ([29]) د. حجازي محمد عباس، المحاسبة الإدارة – الأساسيات والمعلومات والتخطيط واتخاذ القرارات والرقابة، (القاهرة: مكتبة الشباب، 1999م)، ص 181. ([30]) نفس المرجع السابق، ص 181. ([31]) د. أحمد محمد مرسي، مرجع سابق، ص 332. ([32]) نفس المرجع السابق، ص 332. ([33]) نفس المرجع السابق ص 336. ([34]) د. حمود محمد السياغي، إعداد الموازنات التخطيطية، اليمن ب.د، 2007م)، ص 12. ([35]) د. صلاح الدين حسين السيسي، نظام المحاسبة والرقابة وتقويم الأداء المالي، (بيروت: دار الوسام للطباعة، 1989م)، ص 122. ([36]) المرجع السابق، ص 123. ([37]) صلاح الدين حسن السيسي، المرجع السابق، ص 124. ([38]) عبد العزيز حجازي، مرجع سابق، ص 32.
  3. أنواع ومعايير المراجعة الداخليه انواع المراجعة الداخليه: يمكن تقسيم المراجعة الداخلية الى قسمين مراجعة ادارية ومراجعة مالية كالاتي1 : المراجعة الادارية : وهي المراجعة التي تشمل فحص الاجراءات الرقابية الخاصة بنواحي النشاطات الاخرى غير الناحية المالية او الحسابية ولذا فهي تتطلب معرفة السياسات والاجراءات المطبقة في المنشأه . المراجعة المالية : وتعني مراجعة العمليات والوثائق المالية والمحاسبية والاجراءات المستخدمة في تسيير هذا الجانب بالاعتماد على التقنيات التالية : أ/ منهجية المراجعة الداخلية : وتوضح كيفية قيام المراجع الداخلي بتقنية مهمته ويتم ذلك من خلال الخطوات التالية . 1/ التخطيط الاول لعملية المراجعة الداخلية : حيث يقوم المراجع بالاطلاع على اعمال المنشاه والتعرف عليها عن كثب وذلك بغرض تكوين الملف الدائم للمنشأه وذلك من خلال ثلاثة مراحل : الدراسة الاولية بالحصول على البيانات الاساسية للمنشأه . اعداد برنامج المراجعة (تحديد الاهداف ونطاق العمل المطلوب) . توزيع الاختصاصات . 2/ القيام بالمراجعة : وتعني الممارسة الفعلية للمراجعة من قبل المراجع بعد التحقق من صحة العمليات والتحليل والالتزام والتقييم ويجب ان تتكامل هذه العناصر مع بعضها لتحقيق اهداف المراجعة الداخلية باعتبارها الحلقة الاخيره في نظام الرقابة الداخلية . معايير المراجعة الداخليه : توجد الآن معايير خاصة بالمراجعة الداخلية كما توجد منظمات مهنية خاصة بها ، ولكن للأسف مثل هذه المعايير ومثل هذه المنظمات المهنية لم توجد في السودان ، مثل معظم دول العالم الثالث ، حتى الان . وتشمل المعايير المهنية الحديثة للمراجعة الداخلية الصادرة من مجمع المراجعين الداخليين IIA على خمسة مجموعات من المعايير تغطي النواحي الرئيسية والوظائف الرئيسية للمراجعة الداخلية هي1 : المجموعة الاولى : معايير الاستقلال Independence . المجموعة الثانية : معايير الحرفية المهنية Proficiency. المجموعة الثالثة : معايير نطاق العمل (الفحص) Scope of work . المجموعة الرابعة : معايير اداء وظيفة المراجعة الداخلية Performace of Audit work . المجموعة الخامسة : معايير ادارة قسم المراجعة الداخلية Management of internal Audit Deportment . وستعرض لكل مجموعة من المعايير السابقة على النحو التالي : المجموعة الاولى : معايير الاستقلال Independence : ويعني استقلال المراجع الداخلي عن الانشطة التي يقوم بمراجعتها ، وتحقيق الاستقلال عندما يقوم المراجع الداخلي باداء عمله بحرية freely وبموضوعية objectively ويسمح ذلك للمراجع الداخلي باعطاء راي غير متحيز ، ويتحقق الاستقلال بناء على الوضع التنظيمي والموضوعية1 . وتشمل معايير الاستقلال على معايير فرعية وهي2 : المركز التنظيمي Organizational status : يجب ان يتمتع المراجع الداخلي بمكانة تنظيمية تسمح له بالقيام بانجاز الاعمال والمسئوليات الخاصة به بحرية . الموضوعية Objectivity : يجب ان لا يرتبط المراجع الداخلي باداء اي عمل يقوم هو بمراجعته ، كما يجب ان يكون موضوعياً في حكمه على الاشياء من خلال قيامه بمراجعتها . المجموعة الثانية : معايير الحرفية المهنية لادارة المراجعة الداخلية Professional Proficiency : وتحتوي هذه المعايير على عدد من المعايير الفرعية هي3 : التشكيل Staffing : يجب ان تقدم التاكيدات على ان الكفاءة الفنية والخلفية التعليمية للمراجعيين الداخليين مناسبة للمراجعات التي يقومون بها . المعرفة والمهارات والتدريب : يجب ان يتوافر في قسم المراجعة الداخلية المعرفة والمهارات والتدريب اللازم لتنفيذ مسئوليات المراجعة المناطة به . الاشراف Supervision : يجب ان يتوافر الاشراف على تنفيذ المهام في قسم المراجعة الداخلية . العلاقات الانسانية والاتصال : يجب ان يتوافر لدى المراجع الداخلي المعرفة والمهارات والقدرات المتعلقة بالعلاقات الانسانية والاتصالات الفعالة والمهارات في التعامل مع الافراد . التعليم المستمر : يجب على المراجعين الداخليين المحافظة على المستوى التنافسي لمعلوماتهم الفنية . بذل العناية المهنية : ان تبذل القدر الكافي من العناية المهنية اثناء اداء عمليات المراجعة الداخلية . المجموعة الثالثة : معايير نطاق العمل (الفحص) الميداني Scope of work : ويتطلب من المراجع دراسة وفحص وتقييم مدى كفاية وفاعلية نطاق الرقابة الداخلية ، ومدى كفاءة اداء المهام والمسئوليات قبل تحديد نطاق العمل وذلك بهدف التحقق من مدى توفر ضمانات وضوابط كافية لتحقيق المنشأهلاهدافها بكفاءة وفعالية ، ومدى تطبيق هذه الضوابط وقدرة المنشاه على حماية اصولها او استغلال مواردها المتاحهبكفاءه وفاعلية1 . المجموعة الرابعة : معايير اداء وظيفة المراجعة الداخلية Performance of Audit work: ان عمل المراجع الداخلي لابد ان يشمل تخطيط عملية المراجعة الداخلية ، وفحص وتقييم المعلومات ، وتوصيل النتائج وعملية المتابعة . وتمثل هذه المعايير شرح لكافة المراحل المختلفة لعملية المراجعة الداخلية والتي تبدأ بعملية التخطيط وتنتهي بعملية المتابعة2 . التخطيط : يجب ان يقوم المراجع الداخلي بالتخطيط الدقيق لكل عملية مراجعة . فحص وتقييم المعلومات : حيث يجب على المراجعين الداخليين جمع وتحليل وتفسير المعلومات والحصول على الادلة الكافية التي تؤيد نتائج المراجعة . توصيل النتائج : يجب على المراجعين الداخليين التقرير عن نتائج اعمال المراجعة . المتابعة : يجب على المراجعين الداخليين القيام بعملية المتابعة للتاكد من اتخاذ الاجراءات الصحيحة المطلوبة على ضوء نتائج المراجعة . المجموعة الخامسة : معايير ادارة قسم المراجعة الداخلية Management of Internal Audit Department : يجب ان يدير مدير ادارة المراجعة الداخلية ادارته بشكل سليم ، حيث الزم هذا المعيار مدير ادارة المراجعة الداخلية بضرورة القيام بالاتي : تحديد الاهداف والسلطات والمسئوليات : يجب ان يكون لدى مدير قسم المراجعة الداخلية قائمة باهداف وسلطات وصلاحيات ومسئوليات قسم المراجعة الداخلية . التخطيط : يجب ان يقوم مدير المراجعة الداخلية بوضع الخطط المناسبة لتنفيذ المهام المطلوبه من القسم . السياسات والاجراءات : ضرورة قيام مدير قسم المراجعة الداخلية بوضع السياسات والاجراءات المكتوبه لتوجيه المراجعين التابعين له في تحديد مسئولياتهم واعمالهم . يجب على مدير المراجعة الداخلية وضع برنامج لاختيار الموارد البشرية المطلوبة للقسم وتنمية مهاراتهم . المراجعون الخارجيون : على مدير قسم المراجعة الداخلية التنسيق بين جهود المراجعة الداخلية وجهود المراجعة الخارجية . جودة الاداء : يجب على مدير المراجعة الداخلية وضع برنامج يهدف الى تقييم اعمال قسم المراجعة الداخلية . ومما سبق يمكن تصنيف معايير المراجعة الداخلية كالاتي : معايير وصفية : وتهتم بشخصيات المراجعين وصفات الادارة التي تنفذ المراجعة الداخلية . معايير اداء : وتصف نشاط المراجعة الداخلية وكيفية اداء عملية المراجعة . معايير تطبيقية : وتتميز عن النوعين السابقين حسب طبيعة نشاط عملية المراجعة من حيث النشاط التوكيدي او النشاط الاستشاري المناسب ، ويجب ان يتضمن ايضاً توصيات المراجع بشأن التحسينات الممكنة ووجهه نظر الجهه محل المراجعة في النتائج والتوصيات ، وبعد اصدار التقرير يجب على المراجع متابعة ما تم فيه وذلك للتأكد من انه قد تم اتخاذ الاجراءات المناسبة للتعامل مع نتائج المراجعة . كما يمكن الاشارة الى ان اهم التطورات التي طرأت على معايير الممارسة المهنية للمراجعة الداخلية والتي تمخضت عن لجنة العمل ، المشكلة من طرف معهد المراجعين الداخليين على انها تتولى التقييم والاسهام في تحسين ادارة المراجعة الداخلية والتي تؤثر على تقديم الاداء المالي ويمكن ابراز تطوير المعايير الدولية للمارسة المهنية للمراجعة الداخلية في الشكل التالي: جدول رقم (1/1/1) تطوير المعايير الدولية للمارسة المهنية للمراجعة الداخلية التقليدية الصادرة سنة 1993م اوجه المقارنة الحديثة الصادرة سنة 2003م الفحص– التقييم الخدمات التأكد الموضوعي الحماية– الدقة – الكفاءة – الالتزام الانشطة تنظيم قيمة المنظمة منع واكتشاف وتصحيح الاخطاء والتلاعب الاهداف ادارة المخاطر المالية والتشغيلية اختبارات الالتزام والتحقيق الوسائل الفحص التحليلي الادارة العليا التعبية لجنة المراجعة الادارة العليا التوصيات المساهمين ومجلس الادارة التبعية الادارية الحياد الاستقلال المصدر : محمد عبد الفتاح ابراهيم ، نموذج مقترح لتفعيل قواعد حكومة الشركات في اطار المعايير الدولية للمراجعة الداخلية ، المؤتمر العربي الاول حول التدقيق الداخلي في اطار حكومة الشركات – تدقيق الشركات – تدقيق المصارف والمؤسسات المالية – تدقيق الشركات الصناعية ، (القاهرة : مركز المشروعات الدولية 2005م) ، ص9 . مسؤليات قسم المراجعة الداخلية : ان العامل الاساسي في نجاح وظيفة المراجعة الداخلية هو التأييد والدعم المعطى من قبل الادارة العليا . ومن اهم مظاهر هذا التأييد توافر وثيقة كتابية واضحة ومحدده لدى قسم المراجعة الداخلية يوضح فيها الهدف من انشائه وسلطاته ومسئولياته1 . ويجب ان تحدد هذه الوثيقة بوضوح واجبات ومسئوليات وظيفة المراجعة الداخلية سواء الخاصة بفحص المجالات المحاسبية والمالية او الخاصة بفحص الاقسام التشغيلية وبالتبعية التقرير للادارة عن نتائج هذه المراجعات . كما يجب ان تحدد وبوضوح ان وظيفة المراجعة الداخلية يناط بها مسئولية اجراء توصيات هادفة خاصة بتقرير الاجراءات التصحيحية اللازمة . وان تحدد كذلك واجب رئيس كل قسم تشغيلي في مساعدة قسم المراجعة الداخلية والتنسيق معه واتخاذ الاجراء التصحيحي حال ضرورته . واخيراً فانه في ظل السياسة او الوثيقة المكتوبه يجب ان يتمتع افراد قسم المراجعة الداخلية بحرية الوصول الى والاطلاع على سجلات الشركة وأنشطتها وعدم وجود قيود تحول دون الوصول الى ذلك . الوصف الوظيفي لقسم المراجعة الداخلية : ان قسم المراجعة الداخلية يشتمل علي مجموعة من الموظفين تربطهم علاقة تعاونية فيما بينهم وتختلف درجاتهم حسب مستوى صلاحياتهم وكذلك مسئولياتهم ويمكن تبيان ذلك حسب مانصت علية المعايير الدولية للممارسة المهنية للمراجعة الداخلية وفق الجدول التالي : جدوا رقم (1/1/2) مدير المراجعة التنفيذي(AE) Chief Audit Executive المسئوليات العلاقات الخبرة الاداء يشارك في اعداد وثيقة المراجعة الداخلية. التأكدمن خضوع جميع انشطةالمؤسسة لبرنامج المراجعة الداخلية . الاعتماد والمشاركة في وضع سياسات وبرامج نشاط المراجعة الداخلية . المتحدث الرسمي باسم المراجعة الداخلية في جميع المسائل المتعلقة بها. المصادقة على جميع التقاريروالمراسلات الصادرةعن قسم المراجعة الداخلية بما فيها توصيات تحسين العمل . تنفيذ المراجعة على المهمات الخاصة بها بناء على طلب الادارة. التعاون مع المراجعين الخارجيين . ادارة قسم المراجعة الداخلية بما فيها تقييم الموظفين والزيادة السنوية . اية صلاحيات اخرى تفوض له من قبل المدير العام ولجنة المراجعة . الداخلية *المدير العام مدراءالدوائر والمناطق . الخارجية *المراجعين الخارجيين *كبار العملاء والمقاولين والاستشلريين *الهيئات والمنظمات المحلية والعالمية المتخصصة في مجال المراجعة الداخلية *المساهمين واصحاب المصالح عند الضرورة ان يكون حاصلاً على شهادة جامعية فياحدى التخصصات التالية (المحاسبة، الاقتصاد ، الادارة المالية ، ادارة الاعمال ، ويفضل ان يكون حاصلاً على مؤهل مهني مثل (CIA , CPA)خبرة في المراجعة لمدة لا تقل عن 8 سنوات مهارات في التحليل المالي مهارات في استخدام الحاسب الالي اتقان اللغة الانجليزية واية لغة اخرى حسب الحاجة تحقيق اهداف المراجعة . مستوى التوصيات والارشادات المقدمة للعاملين السرعة والدقة في اعداد البرامج والخطط القدرة على ادارة وتوجيه الموارد البشرية المصدر : اعداد الباحث إعتماداً على المصدر التالي : خلف عبد الله الوردات ، التدقيق الداخلي بين النظري والتطبيق وفقاً لمعايير التدقيق الدولية ، الطبعة الاولى (الاردن : مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع 2006 ، ص262 ، 266 . جدول رقم (1/1/3) مشرف المراجعة Senior Auditor المسئوليات العلاقات الخبرة الاداء الاشراف على مهمة المراجعةالرئيسية وتنسيقاعمال المراجعة مع المراجعين المسئولي عن اداء المراجعين بتوجيههم وتدريبهم . التاكد من ان اعمال المراجعة قد تمت بموضوعية واستقلالية تامة من قبل المراجعين مراجعة الملفات واوراق العمل في جميع مراحل المراجعة مراجعة مسودة التقرير ومناقشتها مع مدير المراجعة الداخلية . القيام بالزيارات التفقدية الميدانية بمختلف مواقع المؤسسة واعداد التقرير عن ذلك . اية صلاحيات اخرى يكلف بها من قبل مدير المراجعة الداخلية . الداخلية *مدراء الدوائر ورؤساء الاقسام وموظفين المؤسسة الخارجية المراجعين الخارجيين ان يكون حاصلاً على شهادة جامعية في احدى التخصصات التالية (المحاسبة ، الاقتصاد ، الادارة المالية ، ادارة الاعمال ، ويفضل ان يكون حاصلاً على مؤهل مهني مثل (CIA , CPA) خبرة في المراجعة لمدة لا تقل عن خمسة سنوات مهارات في التحليل المالي مهارات في استخدام الحاسب الالي اتقان اللغة الانجليزية واية لغة اخرى حسب الحاجة القدرة على ادارة وتوجيه العناصر البشرية تحقيق اعلى مستوى من الانتاجية انجاز الاعمال في الوقت المحدد دقة وفائدة التقارير المرغوبة في الوقت المحدد المصدر : اعداد الباحث اعتماداً على هذا المصدر : خلف عبد الله الوردان ، المرجع السابق ، ص266 – 268 . جدول رقم (1/1/4) المراجعJunior Auditor المسئوليات العلاقات الخبرة الاداء تنفيذ مهمات المراجعة طبقاً لبرامج المراجعة الداخلية . يقوم بالتحضير لتقرير المراجعة الداخلية وهذا بتجميع الاستنتاجات والتوصيات ومناقشتها مع المشرف على المراجعة . بالنسبة للمهمات ذات الطبيعة الخاصة والمستوى الاعلى من الصعوبة فيصبح دور المراجع مساعداً رئيسياً في تنفيذ مثل هذه المهمات تحت اشراف مباشر من مشرف المراجعة . القيام باعمال المسح الاولي للنشاط الخاضع للمراجعة لفهم وتحديد اسلوب العمل ووضع التوصيات المتعلقة بالاحتياجات المتعلقة بالمراجعة . مراجعة المستندات والقيود والوثائق والسجلات اللازمة للقيام باعمال المراجعة والتنسيق مع منسق ادارة الجهة الخاضعة للمراجعة بخصوص الحصول على الوثائق وتقييم مدى فعالية وكفاءة نظام الرقابة الداخلية على النشاط الخاضع للمراجعة . الاحتفاظ بملف اوراق العمل المهمة وترتيبة حسب سياسات الدائرة. الحفاظ على العلاقات الانسانية ومهارات الاتصال مع جميع المنتسبين للمؤسسة . الداخلية *مدراء الدوائر ورؤساء الاقسام *موظفي المؤسسة ان يكون حاصلاً على مؤهل جامعي على الاقل في احدى التخصصات التالية (المحاسبة ، الاقتصاد ، الادارة المالية ، ادارة الاعمال ) خبرة في المراجعة الداخلية او الخارجية لمدة سنتين على الاقل . مهارات في استخدام الحاسب الالي . معرفة باللغة الانجليزية او اي لغة اخرى حسب الحاجة. انجاز الاعمال في الوقت المحدد وبكفاءة . مدى السرعة التي تتم بها عملية المراجعة . تحضير التقارير والدراسات في الوقت المناسب . مدى الكفاءة التي يتم بها انجاز الاعمال . المصدر : من اعداد الباحث اعتماداً على هذا المصدر : خلف عبد الله الوردان ، مرجع سابق ، ص269 – 270 . جدول رقم (1/1/5)السكرتير Secretary المسئوليات العلاقات الخبرة الاداء حلقة توصيل بين مديرالمراجعة التنفيذي والمراجعين وكذلك مع كافة الدوائر في المؤسسة وبين المراجعين بعضهم البعض ترتيب الاجتماعات ومعرفة تواجد المراجعين في الميدان وتسهيل الاتصال بهم بما يقدم بكتابة محاضر الاجتماعات وتوثيق برامج تدريب الموظفين . الاحتفاظ بالملفات موثقة بشكل يسهل معه الرجوع للوثيقة بسهولة كما يقوم بالاحتفاظ بسجل تحركات الموظفين . يقدم بجميع اعمال طباعة المراسلات وتقارير المراجعة الصادرة عن قسم المراجعة الداخلية . اية اعمال اخرى يكلف بها من قبل مدير المراجعة الداخلية . بامكانه مراسلة جميع الاشخاص والهيئات او المؤسسسات وهذا يطلب من مدير المراجعة الداخلية التنفيذي مشرف المراجعة بكلاريوس في ادارة الاعمال او السكرتارية خبرة لمدة سنتين في مجال العمل مهارة في استخدام الحاسب الالي الالمام باللغة الانجليزية او اي لغة اخرى حسب الحوجة مدى الكفاءة التي يتم بها الاحتفاظ بالملفات والوثلئق والطباعة . مدى المحافظة على سرعة الاعمال الموكلة له . مدى الكفاءة التي تتم في متابعة المراجعين وتلبية حاجاتهم . مدى الكفاءة في انجاز الاعمال الموكلة اليه في الوقت المحدد . المصدر : من اعداد الباحث اعتماداً على هذا المصدر : خلف عبد الله الوردان ، مرجع سابق ، ص271 – 272 . ويرى الباحث ان عملية المراجعة الداخلية هي : 1/ المراجعة عملية منظمة لها خصائصها وفروضها ، تعمل على تجميع وتقييم موضوعي للادلة المتعلقة باحداث وتصرفات اقتصادية من اجل التأكد من درجة التوافق بين هذه المعلومات والمعايير الموضوعة مع توصيل النتائج للمستخدمين وذوي الاهتمام كما انها تشمل على العديد من الانواع تعمل كل واحد منها على تحقيق غرض معين . 2/ اصبحت المراجعة الداخلية ذات اهمية بالغة في ظل بيئة الاعمال الجديدة ويظهر هذا في تطوير المعايير الدولية للمراجعة الداخلية والتي تشمل على تعريف المراجعة الداخلية وكذلك الميثاق والتاكد واصبحت تقوم بتقويم المخاطر وتقديم الخدمات الاستشارية بما يضيف قيمة للمؤسسة . 3/ كما نصت المعايير الدولية للممارسة المهنية للمراجعة الداخلية على الضوابط والاسس التي تحكم قسم المراجعة الداخلية بما يمكنها من تحقيق اهدافها بفعالية وكفاءة وهذا باعتمادها على تقنيات وادوات واتباعها لمراحل من اجل التطبيق السليم لها . المراجع : 1– جعفر الشريف ، مرجع سبق ذكره ، ص91 . 1– عبد الفتاح محمد الصحن ، محمد السيد سرايا ، شحاته السيد ، الرقابة والمراجعة الداخلية الحديثة ، (الاسكندرية :الدار الجامعية 2006م )، ص265 . 1– المرجع السابق ، ص266 . 2– وجدي حامد حجازي ، مرجع سبق ذكره ، ص23 – 24 . 3– المرجع السابيق ، ص24 . 1– جعفر عثمان الشريف ، مرجع سبق ذكره ، ص90 . 2- عبد الفتاح محمد الصحن وآخرون ، مرجع سبق ذكره ، ص26 . 1– وجدي حجازي ، مرجع سبق ذكره ، ص29 .
  4. مفهوم وأهداف واهمية المراجعة الداخلية ادى التطور العلمي والنمو في مجالات النشاط الاقتصادي الى كبر حجم المشروعات وتشعب اعمالها ووظائفها وصعوبة ادائها وتعدد مشاكلها ، وقد ادى ذلك الى تطور في مفهوم واهداف واساليب المراجعة الداخلية للتأكد من فاعلية الرقابة الداخلية التي تمثل المراجعة الداخلية عنصراً هاماً فيها ، وكلما كبر حجم المشروع كلما زادت الحاجة الى توفير نظام مراجعة داخلية فعالبحيث تمارس المراجعة على اوجه نشاطات المشروع سواء كان نشاط اداري او مالي ، اذان وجودها اصبح امراً ضروريا وحتمياً لكل عملية من عمليات المشروع كالعمليات النقدية والتي تحتاج للمراجعة بغرض اكتشاف اي اختلاس او تلاعب بها . اولاً : مفهوم المراجعة الداخلية : تعتبر المراجعة الداخلية عنصراً هاماً من عناصر الرقابة الداخلية وهي عبارة عن نشاط مستقل يقوم به متخصص داخل المنشأه ، وهي ايضاً وسيلة فعالة تهدف الى مساعدة الادارة في التحقق من تنفيذ السياسات الادارية التي تكفل الحماية للاصول وضمان دقة البيانات التي تتضمنها الدفاتر والسجلات المحاسبية ، والهادفة للحصول على اكبر كفاية انتاجية[1] . وتعتبر المراجعة الداخلية من اهم الوسائل والطرق التي تستخدمها الادارة بغرض التحقق من فاعلية الرقابة الداخلية . وتعرف المراجعة الداخلية على انها (هي التي يقوم بها موظف بالمنشأه بخلاف تلك التي يقوم بها المراجع الخارجي ) [2] . ونستنتج من ذلك ان المراجع الداخلي متواجد دائماً في المشروع من ثم يستطيع التعرف على كل نواحي نشاطاته واجراءاته بخلاف المراجع الخارجي الذي غالباً ما يتواجد في نهاية الفترة المالية او على فترات متقطعة في المشروع . ويمكن تعريف المراجعة الداخلية بانها (نشاط تقييمي مستقل تقوم به ادارة او قسم داخل المنشأه مهمته بفحص الاعمال المختلفة في المجالات المحاسبية والمالية والتشغيلية وتقييم اداء الادارات والاقسام في هذه المنشأه وذلك كأساس لخدمة الادارة العليا ، كما انها رقابة ادارية تؤدي عن طريق قياس وتقييم فاعلية الوسائل الرقابيه الاخرى1 . ويتضح من التعريف ان المراجعة الداخلية هي وظيفة تختص بفحص وتقييم الانشطة التنظيمية بصورة مستمره للوقوف على مدى كفاءة الاداء وتقديم تقرير للادارة العليا . وقد عرف مجمع المحاسبين القانونيين بانجلترا وويلز المراجعة الداخلية على انها مراجعة للاعمال والسجلات التي تتم داخل المشروع بصفة مستمرة وبواسطة موظفين يخصصون لهذا الغرض وقد تشتمل المراجعة الداخلية خاصة في بعض المشروعات الكبيرة على امور لا تتعلق مباشرة بالنواحي المحاسبية 2 . وقد وسعت المراجعة الداخلية في دورها من القيام بالمراجعة المالية لتشمل ايضاً العمليات السائدة في المنشأه ، ثم اخذت تناقش المشاكل التي تواجهها عند القيام بهذه المراجعة مما ساعد على ظهور المبادى الاساسية ومستويات الاداء الفني وقد ادى ذلك بالمراجعين الى تكوين اول منظمة مهنية لهم ، وهى مجمع المراجعين الداخليين بالولايات المتحده الامريكية 1941م3. ولا يسعنا ان نشير ان معايير المراجعة الدولية رقم (610) قد اشارت للمراجعة الداخلية على انها تعني فعالية تقييمه ضمن المنشأهبغرض خدمتها ومن ضمن وظائفها اختبار ملائمة النظام المحاسبي ونظام الرقابة الداخلية وفعاليتها وتقييمها ومراقبتها 4 . وما سبق يتضح الاتي : اصبحت المراجعة الداخلية اداه لخدمة المنشأه كلها وليس فقط ادائها . تهتم المراجعة الداخلية بقياس وتقييم العمليات المحاسبية والمالية وقياس فعالية نظام الرقابة الداخلية . وايضاً تم تعريف المراجعة الداخلية على انها (مجموعة من اوجه النشاط مستقله داخل المشروع تنشئها الادارة للقيام بخدمتها في تحقيق العمليات والقيود بشكل مستمر لضمان دقة البيانات المحاسبية والاحصائية وفي التاكد من كفاية الاحتياطات المتخذهلحماية اصول واموال المنشأه وفي التحقق من اتباع موظفي المنشأه للسياسات والخطط والاجراءات الادارية المرسومة لهم ، واخيراً في قياس صلاحية تلك الخطط والسياسات وجميع وسائل المراقبة الاخرى في اداء اغراضها واقتراح التحسينات اللازم ادخالها عليها وذلك حتى يصل المشروع الى درجة الكفاية الانتاجية القصوى 1 . ونستنتج من التعريف الاتي : تحديد مدى ملائمة الاجراءات والعمليات المحاسبية والقيود عن الاصول ومدى الحماية والامان لتلك الاصول وتحديد درجة الاعتماد على البيانات المحاسبية في حماية اصول واموال المنشاه وذلك باستقلالها داخل المشروع . تحديد مدى التزام العاملين بالسياسات والخطط الادارية الموضوعه ، وليس مهمة ادارة المراجعة الداخلية وضع هذه الخطط . تقييم وفحص السياسات والخطط الادارية ومناقشة النتائج والتوصيات مع المستوى الاداري المناسب حتى يصل المشروع الى الاستخدام الامثل للمواد . وعرفت المراجعة الداخلية بأنها الفحص المنظم لعمليات المنشأه ودفاترها وسجلاتها ومستنداتها بواسطة هيئة داخلية او مراجعين تابعين للمنشأه ، كما يعرفها البعض الاخر بانها وظيفة داخلية تابعة لادارةالمنشأه لتعبر عن نشاط داخلي مستقل لإقامة الرقابة الادارية بما فيها المحاسبية لتقييم مدى تمشي النظام مع ما تتطلبه الادارة او العمل على حسن استخدام الموارد بما يحقق الكفاية الانتاجية القصوى . ومن اكثر التعاريف قبولاً هو آخر تعريف قدمه مجمع المراجعين الداخليين بالولايات المتحده الامريكية (وهي نشاط تقييمي مستقل خلال تنظيم معين يهدف الى مراجعة العمليات المحاسبية والمالية وغيرها وذلك كأساس لخدمة الادارة 1 . ومن هذا التعريف نستنتج الاتي : ان المراجعة الداخلية مستقلة داخل التنظيم بحيث لا تتبع لاي ادارة او قسم داخل المنشأه ، كما نجدان القصد من الاستقلال مراجعة العمليات المحاسبية والمالية باعتبارها اساساً لتقديم خدمات وقاية ادارية للادارة . ومن خلال كل هذه التعريفات للمراجعة الداخلية نتوصل الى ان المراجعة الداخلية عملية منظمة تتضمن مجموعة من الاجراءات المتتابعة والتي يحكمها اطار نظري ثابت وذلك لتحقيق مجموعة من الاهداف . نشأة وتطور المراجعة الداخليه: تستمد مهنة المراجعة الداخلية نشأتها من حاجة الانسان الى التحقق من صحة البيانات المحاسبية التي يعتمد عليها في اتخاذ قراراته ، والتاكد من مطابقة تلك البيانات للواقع . ظهرت هذه الحاجة اولاً لدى الحكومات ، حيث تدل الوثائق التاريخية على ان حكومات قدماء المصريين واليونان كانت تستخدم المراجعيينللتاكد من صحة الحسابات العامة ، وكان المراجع يستند على القيود المثبتهبالدفاتر والسجلات والوقوف على مدى صحتها 2 . وبالرغم من اهمية المراجعةالداخلية باعتبارها احد الدعائم الاساسية لنظام الرقابة الداخلية ، الا انها كوسيلة مستقلة لم يتم الاعتراف بها والاقرار باهميتها الا حديثاً حيث كانت المنظمات تستخدمها كتقليد يتبع لمواجهة ظروفها وحاجتها الخاصة دون تحديد واضح لمفهومها واهدافها وسلطاتها ومسؤلياتها ومعايير ادائها وكان الهدف الرئيسي للمراجعة الداخلية في بداية تكوينها وقائي ، وكان عمل المراجع الداخلي مقتصر كلياً على الاعمال الروتينية التي تتضمن اكتشاف الاخطاء ان وجدت وكذلك حماية الاصول 1 . ويلاحظ الباحثون ان المراجعة الداخلية عند ظهورها كانت تعتبر اداة رقابة ضد الاخطاء وهدفها يقتصر على اكتشاف الاخطاء وحماية الاصول . وتعتبر المراجعة الداخلية حديثة مقارنة بالمراجعة الخارجية وقد ظهرت منذ حوالي ثلاثين عاماً وقد لاقت قبولاً كبيراً في الدول المتقدمة واقتصرت المراجعة الداخلية في بادئ الامر على المراجعة المحاسبيهللتاكد من صحة تسجيل العمليات المالية واكتشاف الاخطاء ان وجدت ، ولكن مع تطور المنشأت اصبح من الضروري تطوير المراجعة الداخلية وتوسيع نطاقها بحيث تستخدم كاداة لفحص وتقييم مدى فعالية الاساليب الرقابية ومد الادارة العليا بالمعلومات . وانعكس التطور السابق على شكل برنامج المراجعة ، فقد كان البرنامج في السنوات الاولى بظهور المراجعة يتركز على مراجعة العمليات المالية ولكن بعد ذلك توسع برنامج المراجعة ليتضمن تقيم نواحي النشاط الاخرى 2 . ومن العوامل التي ساعدت على تطوير المراجعة الداخلية : الحاجة الى وسائل لاكتشاف الاخطاء والغش . ظهور المنشأت ذات الفروع المنتشرة جغرافياً . التقدم العلمي الكبير في مجال استخدام الحاسب الآلي . الحاجة الى كشوف دورية دقيقة حسابياً وموضوعياً . ظهور البنوك وشركات التامين ادى الى ظهور الحاجة للمراجعة الداخلية لكي تقوم بمراجعة العمليات اول باول . ولقد زادت الحاجة للمراجعة الداخلية نتيجة اتساع حجم المنشآت وتطور شركات الاموال وما تضمنه ذلك من فصل بين ملكية المشروع وادارته ، مما دعى المساهمين الى تعيين مراجعين حسابات كوكلاء باجر للقيام بمراجعة الاعمال داخل المنشآت 1 . ويرى الباحثون ان مهنة المراجعة الداخلية منذ نشأتها في حالة من التطور ومواكبة التغيرات التي تحدث في مجال المحاسبة ، وذلك سواء كان باصدار المعايير المنظمة او زيادة الكفاءة المهنية للمراجع الداخلي ، او التوسع في اهدافها . مزايا المراجعة الداخليه : 2 1/ ان المراجع الداخلي بسبب وجوده كل الوقت في المشروع ومعاصرته لمشاكل يستطيع ان يلمس كل نواحيه ونشاطاته واجراءاته والمشاكل المترتبة عليه . 2/ ان المراجعة الداخلية تتم بصورة منظمة وعلى مدار السنة بدلاً من مرة واحدة سنوياً في حالة وجود مراجع خارجي . 3/ ان المراجع الخارجي يتحقق اساساً من سلامة المركز المالي وصحة النتائج ، فهو لن يستطيع ان يعطي الوقت الكافي لاكتشاف الاخطاء والتلاعب وانما يلجأ الى الاختبارات في مراجعته ، ولهذا فان ادارة المراجعة الداخلية تقوم بمراجعة كاملة لكافة العمليات عن طريق الفحص المستقل داخل المشروع وعلى هذا فهي تعتبر رقابة لخدمة الادارة حيث تعمل على قياس وتقييم فاعلية الرقابة الداخلية . اهمية المراجعة الداخليه: في الاونة الاخيرة ازدادت اهمية المراجعة الداخلية وذلك لعدة عوامل هي : 1/ كبر حجم المشروعات وتعقد عملياتها : ادى ظهور شركات المساهمة الى كبر حجم المشروعات وانفصال الادارة عن الملكية مما ادى الى عدم قدرة ادارة المشروعات من الالمام بكافة الاشياء في هذه المشروعات وبالتالي استوجب الامر استخدام نظم رقابة داخلية .ولكى تطمئن الادارة على سلامة نظم الرقابة الداخلية كان لابد من وجود المراجعة الداخلية التي تعمل على تقييم كفاءة وفعالية نظم الرقابة الداخلية داخل المؤسسة 1. 2/ التناثر الجغرافي للعمليات وتزايد نطاق العمليات الدولية : مع كبر حجم المشروعات تم انشاء فروع كثيرة في مناطق متباعدة ادى ذلك الى ارسال المراجع الداخلي لمراجعة اعمال هذه الفروع ، وقد اطلق على هذا المراجع (المراجع المتجول) لمتابعة مدى التزام العاملين بالسياسات الادارية واقتراح التعديلات ونجاح المراجع المتجول في اداء هذه المهام كان له اثر كبير في نشأة المفهوم الحديث للمراجعة الداخلية وفي اتساع نطاقها وتزايد اهميتها 2 . 3/ التوسع في احتياجات الادارة : نجد ان الادارة هي العميل الرئيسي لقسم المراجعة الداخلية وهي التي تحدد الخدمات التي تحتاجها من قسم المراجعة الداخلية وعلى ادارة المراجعة الداخلية توفير تلك الاحتياجات 3 . ويرى احد الكتاب ان وظيفة المراجعة الداخلية التقليدية اصبحت جزءاً من مسئوليات المراجع الداخلي ولذلك يجب على المراجعين الداخليين التوسع في الخدمات التي تقوم الادارة4. 4/ اعمال مفهوم السيطرة على الشركة : السيطرة تعني قيام مجلس الادارة بالالمام بمجريات الامور بالشركة والقدرة على ادارتها وتوجيهها نحو تحقيق الاهداف المخطط لها ، وتجاوز المخاطر التي يمكن التعرض لها نتيجة بيئة الاعمال المتغيرة والتقدم التكنلوجي والمنافسة . ويرى الباحثون ان المراجعة الداخلية تمد الادارة العليا بالتحليل والتقييم والاستشارات والتوصيات عن الانشطة التي تم فحصها ، ويمكنها اكتشاف وضع الغش بتحديد الوفورات والغرض واضافة قيمة وزيادة العائد للمنشأه . فالمراجعة الداخلية الآن تتضمن نطاق واسع للرقابة وادارة المخاطر . اهداف المراجعة الداخليه: نشات المراجعة الداخلية بناء على احتياجات الادارة في الشركات الكبرى ذات النشاط الواسع ، حيث تعتمد الادارة في وقايتها وتوجيهها للعمليات اعتماداً كلياً على ما يقدم لها من بيانات محاسبية واحصائية ، لذلك اضطرت الادارة الى ايجاد الوسيلة التي عن طريقها يمكن الاطمئنان الى الامور الاتية1 : ان نظم الضبط والنظم المحاسبية سليمة . ان السياسات والاجراءات التنفيذية التي رسمتها الادارة كافية لانجاز الاعمال . ان الموظفين لا ينحرفون عن السياسات والاجراءات التنفيذية المرسومة . ان هناك حماية او رقابة كافية لاصولالمنشأه . ان البيانات المحاسبية والاحصائية التي تقدم للادارة تلخيصاً لاعمالالمنشأه يمكن الاعتماد عليها بالاضافة الى التاكد من ان المصروفات لا تنفق الا في الاغراض الضرورية المتصلهباعمالالمنشاه وان جميع الايرادات المستحقة للمنشأه قد ادرجت في الحسابات . وسائل المراجعة الداخليه : وحتى تستطيع المراجعة الداخلية تحقيق الاهداف المناط بها فهنالك عدة وسائل تتمثل في 2 : 1/ التحقق : هو وسيلة من وسائل المراجعة تهتم بمراكز العمليات عند نقطة زمنية محددة وليس خلال فترة زمنية محددة اي التحقق من الارصده والاجماليات التي تحتوي على القوائم المالية والتي تتجه لفحص الملكية والوجود الفعلي ويقسم الاصول والالتزامات ويشمل التحقق ما يلي (السجلات – الاصول المملوكة من قبل المنشأه– التقارير ) . 2/ التقييم :هو فحص السجلات المحاسبية والتقرير عنها،ويقوم المراجع الداخلي بالحكم على مدى قوة النظام المحاسبي وتحديد نقاط القوه والضعف فيه كما يستطيع ان يتعرف ويقيم الوضع الحقيقي للنظام المحاسبي ويقترح التعديلات المناسبه1 . 3/ الحماية : حماية اصول المنشأهوالتاكد من سلامة نظم الرقابة الداخلية الذي يهدف بدوره الى حماية المنشاه من الافلاس والسرقة وذلك بالتاكد من الاتي2 : حماية الاصول . سلامة المعلومات المحاسبية وامكانية الاعتماد عليها . التاكد من الاستخدام الامثل للموارد . الملائمة في اساليب القياس والسياسات والخطط والافراد مع القوانين واللوائح . التاكد من ايجاد الاهداف الموضوعية للعمليات الفيصلية . تقييم صحة وكفاية تطبيق الرقابة المحاسبية على الاصل المتعطل . 4/ التطبيق : تطبيق معايير المراجعة الداخلية عند القيام بها بغرض تحقيق اهدافها المخطط لها . ويرى الباحثون انه لابد من قيام المراجعة الداخلية بالفحص والتحقق والتقييم للعمليات المالية والتشغيلية وحماية الاصول وتطبيق المعايير لمنع التلاعب بالمستندات او على الاقل الحد منها مما يؤدي الى رفع الكفاءة الانتاجية . [1]- محمد فرح عبد الحليم ، المراجعة الداخلية في المصارف السودانية ، المؤتمر العربي الاول ،القاهرة سبتمبر 2005م،ص268. [2]- محمد سعيد الشناوي ، اصول المراجعة ، (بنها:د.ن، 1989م )ص93. 1– وجدي حامد حجازي ، اصول المراجعة الداخلية ، (د.م ،دار التعليم الجامعي ، 2010م )ص25. 2– محمود شوقي عطا الله ، دراسات وبحوث في المراجعة ، (القاهرة :دار النهضة، 1978م )، ص13 . 3– محمد محمود خيري ، اتجاهات التطور في المراجعة الداخلية ، المجلة العلمية للاقتصاد والتجارة ، كلية التجارة جامعة عين شمس ، 1981م ، ص23 . 4- القاضي حسين وآخرون ، التدقيق الداخلي ، (دمشق :د.ن، 2008م )، ص110 . 1- عصام الدين محمد متولي ، المراجعة (1) ، (الخرطوم :دار جامعة السودان المفتوحة ، 2003م )ص22. 1– احمد نور ، مراجعة الحسابات ، (الاسكندرية : الدار الجامعية ،1984م )، ص134 . 2- خالد امين عبد الله ، علم تدقيق الحسابات الناحية النظري ، (عمان : دار وائل للنشر 1999م )، ص ص19 – 20 . 1- MorbimarA.Dittenhofer , InternalAuditiry past , present , the Internal Auditor , June , 1994 , page 66 . 2- جعفر عثمان الشريف ، مراجعة الحسابات ، )الخرطوم : ب.نديسمبر 2010 )، ص86 . 1– ابراهيم رشوان حجازي ، الاتجاهات الحديثة في مراجعة الحسابات ، (القاهرة : دار الثقافة ، 1997م )، ص112 . 2– عبد الفتاح الصحن ، احمد نور ، الرقابة ومراجعة الحسابات ، (الاسكندريهمؤسسة شباب الجامعية للطباعة والنشر ،2002)، ص20 . 1– ابراهيم عثمان شاهين ، التاهيل العلمي للمراجع الداخلي في القرن الحادي والعشرين ،) الاسكندرية : الجمعية العلمية للمحاسبة والنظم والمراجعة ، المؤتمر العلمي الثالث ،1994م (،ص6 . 2- محمد الرملي احمد عبد الله ، اطار مقترح لمعايير المراجعة الداخلية في ظل تطور تكنولوجيا المعلومات ، مجلة البحوث التجارية المعاصرة ، كلية التجارة سوهاج ، جامعة اسيوط ، المجلد الثامن – العدد الثاني ، ديسمبر 1994م ، ص249 . 3- محمد حسن عبد الجليل صبحي ، التعاقد الخارجي بالمراجعة الداخلية او الاتجاهات الحديثة في المراجعة ، دراسة تحليلية ، مجلة البحوث التجارية ، كلية التجارة ، جامعة الزقازيق ، العدد الاول ، يناير 2000م ، المجلد الثاني والعشرون . 4-Ivy Mdemer , Best practicesin Internal Audit , Business finance ,( formerly controller magazine) , November 1999 , page 6 . 1– محمد السيد الجزار ، المراقبة الداخلية ، دراسة وسائل تحقيق الرقابة الداخلية ورفع الكفاية الانتاجية ،)القاهره :مطبعة لجنة البيان العربي 1965م)، ص238 . 2– محمد محمود خيري يوسف ، دروس وبحوث في المراجعة ، (القاهرة : دار الفكر العربي ، 1986م )، ص171 . 1– عبد الفتاح محمد الصحن – كمال فهيم ابوزيد ، المراجعة علماً وعملاً ، (الاسكندرية : مؤسسة شباب الجامعية ، 1993م )، ص154 . 2– عبد الفتاح محمد الصحن – احمد كدر ، الرقابة ومراجعة الحسابات ، (الاسكندرية : مؤسسة شباب الجامعية ، 2003م )، ص23 . 1– جعفر الشريف ، مرجع سبق ذكره ، ص91 . 1– عبد الفتاح محمد الصحن ، محمد السيد سرايا ، شحاته السيد ، الرقابة والمراجعة الداخلية الحديثة ، (الاسكندرية :الدار الجامعية 2006م )، ص265 . 1– المرجع السابق ، ص266 . 2– وجدي حامد حجازي ، مرجع سبق ذكره ، ص23 – 24 . 3– المرجع السابيق ، ص24 . 1– جعفر عثمان الشريف ، مرجع سبق ذكره ، ص90 . 2- عبد الفتاح محمد الصحن وآخرون ، مرجع سبق ذكره ، ص26 . 1– وجدي حجازي ، مرجع سبق ذكره ، ص29 .
  5. تعتبر وظيفة الرقابة على أنشطة المنشأة من أهم الوظائف الاساسية التى تعمل على التحقق من أن المنشاة تعمل وفق ماخطط له ، وتمثل الموازنات التخطيطية نموذجاً رقابياً فعالاً يمكن أن تؤدى دوراً اساسياً فى هذا المجال خاصة اذا تم أعداد الموازنات التخطيطية على أساس محاسبة المسؤلية الذى يتطلب تقسيم المنشأة الى مراكز فرعية ويتم ربط كل مركز مسؤلية بالايرادات والمصروفات المخططة فى الموازنة . تعريف الرقابة : عرفتها لجنة أجراءات المراجعة التابعة لمعهد المحاسبين القانونيين الامريكى بأنها " تتألف من الخطة التنظيمية وكل الطرق والمقاييس التى تهدف الى تحقيق مجموعة من الاهداف وهى اصول المشروع وتأكيد الدقة والثقة فى البيانات المحاسبية ورفع الكفاية التشغيلية والتشجيع على الالتزام بالسياسات الادارية المرسومة " . وعرفها المؤتمر العربى للاجهزة العليا للرقابة والمحاسبة بأنها " منهج علمى شامل يتطلب التكامل بين المفاهيم القانونية ، الاقتصادية ، الادارية ، ويهدف الى التأكد من المحافظة على الاموال ورفع كفاءة أستخدامهاوتحقيق الفاعلية فى النتائج المحققة " . وعرفها كاتب آخر بأنها [1]" العملية التى تسعى الى الى التأكد من الاهداف المحددة والساسات المرسومة والخطط والتعليمات الموجهة تنفذ بدقة وعناية ، كما تعنى الرقابة أن النتائج المحققة تطابق ماتتوقعه الادارة " . كما عرفت أيضاً بأنها[2] " الخريطة التنظيميه وكل الاجراءات التى تختص بكفاءة العمل والالتزام بالسياسات ". والتعريف من وجهة نظر الباحث بأنها النشاط الذى تقوم به المنشأة على اعمالها لكشف الانحرافات والعمل على تقويمها وأن جهود المنشأة تتم وفق الخطط المحدة لتحقيق الكفاءة فى الاداء . ومن هذا التعريف نجد ان الرقابة تتضمن امرين هما : 1. التحقق من مدى كفاءة الاداء . 2. الكشف عن معوقات تحقيق الاهداف وتزليلها والعمل على تقويم الانحرافات . أهمية الرقابة : تعتبر وظيفة الرقابة من أهم وظائف المنشأة فهى تعمل على التحقق من تنفيذ الاهداف الموضوعة واظهار نقاط الضعف وكشف الاخطاء الموضوعة فى الخطط والعمل على أصلاحها ومنع تكرارها، والتعرف على مدى دقة الاداء وفاعلية التخطيط وملائمتة للواقع ، إن وظيفة الرقابة ترتبط بالعملية الإدارية ارتباطا وثيقا ، و تعتبر في نفس الوقت الأداة الفعالة لتحقيق أهداف المنشأة ، فالتخطيط و التنظيم و التوجيه يؤثرون في الرقابة و يتأثرون بها أي إن هناك تفاعل مشترك بين هذه الأنشطة بما يحقق في النهاية الأهداف التي تسعى المنشأة إلى تحقيقها و التي يمكن استخدام المعايير الرقابية المختلفة للتأكد من مدى كفاءة الجهاز الإداري في تحقيق هذه الأهداف . وبالتالى فأن أهمية الرقابة ترتكز على العناصر التالية[3] : 1 – أرتباط الرقابة بوظيفة التخطيط : لاتمارس الرقابة على اعمال لم يتم التخطيط لها مسبقاً ، فالمعيير الرقابية لابد أن تستند الى خطط واضحة ومحددة وقابلة للتحقيق ،كما أن الخطط الموضوعة لايمكن التأكد من سلامة تنفيذها دون وجود نظام رقابة فعال ، لذا فالرقابة والتخطيط مكملان لبعضهما فى أعمال المنشأة ، وتجدر الاشارة الى أن العديد من اساليب الرقابة هى اساليب تخطيطية ( مثل الموازنات التخطيطية ) . 2 - إن عملية الرقابة تمثل المحصلة النهائية لأنشطة المنشأة : فعن طريقها يمكن قياس مدى كفاءة الخطط الموضوعة و أساليب تنفيذها ، و ما إذا كان هناك بدائل أفضل لتحقيقها ، فعن طريق الرقابة تتمكن إدارة المنشأة من معرفة مدى الرقي في أداء أفرادها و تحقيقهم للأهداف الموضوعة سلفا ، و بغياب الرقابة يحدث الكثير من مظاهر الإسراف و التخبط . 3 - تتطلب برامج الرقابة الفعالة وجود هيكل تنظيمي واضح يبين أوجه المسؤولية المختلفة : فيما يتعلق بالإنحرافات التي قد تظهر أثناء أو بعد تنفيذ المهام فبدون وضوح المسؤولية التنظيمية عن الأخطاء فلن يتم تصحيحها بسهولة أو اكتشاف المسؤول عن حدوثها لاتخاد الإجراءات التصحيحية ، فالإحتفاظ بمستوى معين من المخزون قد يكون مسؤولية إدارة المشتريات و خاصة في حالة المواد الأولية أو إدارة الإنتاج في حالة المواد نصف المصنعة أو إدارة المخازن في حالة المخزون من السلع النهائية ، فإذا حدث تجاوز في مستوى المخزون الواجب الإحتفاظ به فيجب معرفة المسؤول عن اتخاذ الإجراءات التصحيحية لإعادة المخزون إلى المستوى المخطط له ، و بالإضافة إلى ذلك فإن وضوح درجات المركزية اواللامركزية و الموضوعات الخاصة بتفويض السلطة يؤدي إلى سهولة تحديد المسؤول عن النواحي الرقابية في المستويات الإدارية المختلفة ، و لهذا كلما كان الهيكل التنظيمي واضحا و محددا للمسؤوليات كلما سهلت عملية الرقابة و زادت كفاءتها . 4 - تتأثر الرقابة الفعالة بمدى وجود توجيه سليم للعاملين داخل المنشأة : فكلما توافرت صفات قيادية جيدة للمسؤول عن النشاط ، و نظاما فعالا للاتصال كلما سهلت عملية الرقابة و زادت كفاءتها ، و من ناحية أخرى يمكن عن طريق الرقابة إجراء تعديلات في نظم الإتصال أو الحفز أو القيادة نتيجة لوجود الأخطاء في عملية التنفيذ . و تظهر أهمية الرقابة و الحاجة إليها نتيجة لتوافر العديد من الأسباب و ذلك على النحو التالي : 1/ إن هناك دائما فجوة زمنية بين الوقت الذي يتم فية تحديد الأهداف و الخطط و الوقت الذي يتم فيه تنفيذها ، و خلال هذه الفترة قد تحدث ظروف غير متوقعة تسبب انحرافا في الاداء الفعلى عن الأداء المرغوب فيه و هنا يظهر دور الرقابة في تحديد هذا الإنحراف و اتخاذ الإجراءات اللازمة للقضاء عليه ، فالمنشأة تعمل في ظل نظام مفتوح على البيئة و التي تتميز بالتغير المستمر في عناصرها مثل التغيرات الإقتصادية و السياسية و الإجتماعية و تصرفات المنافسين تغيير في واى من هذه العوامل قد يؤدي إلى تغيرات في النتائج المرغوبة ، فعلى سبيل المثال إذا تم تحديد هدف معين وهو تحقيق حجم مبيعات معينة خلال العام المقبل ، و قد يحدث خلال ذلك العام أن ينخفض الطلب على السلعة نتيجة لتغير أسعار السلع المنافسة أو ظهور منتجات جديدة أخرى في السوق أو بعض القرارات الحكومية أو التغير فى اسعار الصرف مما يؤدي إلى انخفاض حجم المبيعات عن الأداء المخطط . 2/ عادة ما تختلف أهداف المنشأة عن أهداف الأفراد العاملين داخل هذة المنشأة ، فتوقعات الأفراد و أهدافهم الشخصية قد تتعارض مع ما تسعى المنشأة إلى تحقيقه ، و من ثم فإن الرقابة الفعالة تسعى إلى ضمان أن عمل الأفراد موجها أساسا و في المقام الأول نحو تحقيق الأهداف التنظيمية و النظام الرقابي الفعال هو الذي يحقق الموائمة بين هذين النوعين من الأهداف حتى يقلل من الصراعات و النزاع بين الأفراد و المنظمة . 3/ عند وقوع الاخطاء أثناء إعداد الخطط ، فقد يتم أكتشاف أخطاء فى المعايير الخاصة بالاداء والتى تم أعدادها مسبقاً فى عملية التخطيط ، مما يتطلب إعادة النظر فى هذة المعايير لتكون اكثر موضوعية لتناسب طبيعة الاداء الفعلى . 4/ عند وقوع أخطاء أثناء التنفيذ ، فقد ينحرف الاداء عن ماهو مطلوب مما يتطلب التدخل لاصلاح الانحراف . أهداف الرقابة : الهدف الرئيسى للرقابة هو التاكد من مدى تحقيق الاهداف التى تم تحديدها مسبقاً والتأكد من سير العمل فى المنشأة حسب الاجراءات الموضوعة بالاضافه الى الاهداف التالية : 1/ حماية أصول المنشأة م السرقة والاختلاس والتلاعب وسوء الاستخدام . 2/ التأكد من صحة وسلامة البيانات المحاسبية وامكانية الاعتماد عليها فى اتخاذ القرارات . 3/ التأكد من ان العمل يسير وفق القوانين والاجراءات المقررة . 4/ منع واكتشاف الاخطاء والعمل على على معالجتها . 5/ التحقق من مدى كفاية السياسات . 6/ إدارة المنشأة على اسس علمية . 7/ التأكد من الاستخدام الامثل للموارد المادية والبشرية فى المنشاة ، أى ان تقوم الرقابة بتحديد ماتم تنفيذة عن طريق تقييم الاداء واتخاذ الاجراءات التصحيحية حتى يتماشى الاداء الفعلى مع الخطط الموضوعة . 8/ العمل على خفض تكاليف العمليات والحد من الاسراف والصرف الغير مبرر . 9/ ذيادة الفعالية وتحسين مستوى الكفاية الانتاجية التى تشكل عنصراً اساسياً فى نجاح المنشأة وربحيتها . 10/ تشجيع العاملين على الالتزام بتنفيذ سياسات المنشأة . 11/ الوقوف على المشكلات التى تعترض أنسياب العمل والعمل على توفير بدائل لحلها . 12/ التأكد من توافر الانسجام بين اقسام المنشاة المختلفة وسيرها جميعاً نحو هدف واحد وفقاً للسياسات المقررة . 13/ التاكد من الادارة العليا للمنشأة على دراية تامة باعمال المستويات الادارية الاخرى . على ضوء ماسبق يرى الباحث أن الهدف الرئيسى للرقابة هو منع وقوع الاخطاء والانحرافات فى العمل ، والقيام بعلاجها والعمل على عدم تكرارها فى المستقبل وتوجية المسؤلين لاتخاذ قرارات صحيحة وذلك لرفع مستوى الاداء وتحقيق أهداف المنشأة . مبادئ الرقابة : تخضع عملية الرقابة لبعض المبادئ التى يجب أخذها فى الحسبان حتى تتمكن الرقابة من تحقيق أهدافها من هذه المبادئ : 1/ يجب أن يكون نظام الرقابة مناسباً لطبيعة العمل وان يكون سهلاً فى التطبيق والاستعمال ومرناً مع اى تعديل يطرأ على العمل . 2/ يجب أن لايكون الهدف من الرقابة أرضاء دوافع شخصية وأنما يجب أن يكون وسيله لتحقيق أهداف موضوعية . 3/ يجب أ يُعنى نظام الرقابة بوسائل العلاج والاصلاح وذلك لان نظام الرقابة السليم هو الذى يكشف الاخطاء والانحرافات ويبين مكان حدوثها والمسؤل عنها وما الذى يجب عملة لتصحيح الاوضاع . 4/ ينبغى أن لاتقتصر الرقابة على النتائج سهلة القياس ، وأنما يجب أن تشمل الرقابة حتى النتائج غير سهلة القياس وذلك بالعمل على صياغة معظم الاهداف فى شكل قابل للقياس وأخضاعة للرقابة . 5/ أن تنجح الرقابة فى توجية سلوك الافراد ، لان النتائج المستهدفة من الرقابة لاتصبح ذات فعالية ألا عند تأثيرها على سلوك الافراد ، لان الرقابة وسيلة وليست غاية . 6/ يجب أن تعمل الرقابة على الابلاغ الفورى عن الانحرافات ، بل أن نظام الرقابة المثالى يعمل على كشف الاخطاء قبل وقوعها ، وفى جميع الاحوال يجب أن تصل المعلومات للأدارة المختصة حتى تتخذ الاجراءات المناسبة . خطوات الرقابة : تمر الرقابة بعدة خطوات أساسية متسلسلة زمانياً يتم أتباعها واحدة تلو الاخرى حتى تنتهى العملية الرقابية ، وبشكل عام ترتكزعملية الرقابة من خلال الموازنات التخطيطية فى المنشاة على الخطوات التالية [4] : 1/ وضع معايير الاداء المستهدف : لايمكن أن تبدأ عملية الرقابة لا بوجود معايير يتم القياس بها لانها تمثل الخطة بالنسبة لاعمال المنشأة التى يتم الاسترشاد بها فى جميع الاعمال . 2/ قياس الاداء الفعلى : وهى تمثل الخطوة الثانية فى عملية الرقابة فى قياس مستوى الاداء الفعلى . 3/ مقارنة الاداء الفعلى بالمعايير : ويتم فى هذة المرحلة مقارنة الاداء الفعلى بالمخطط وتحديد الانحرافات الموجبة والانحرافات السالبة فى الاداء ومعرفة اسبابه . 4/ اتخاذ الاجراءات التصحيحية : بعد تحديد الانحرافات تأتى مرحلة معالجة وتصحيح الانحرافات والتى يجب أن تتم بالسرعة المناسبة . أساليب الرقابة : تتم ممارسة عملية الرقابة عن طريق الاشخاص ولكن لابد من أستعمال اساليب وأدوات رقابية حتى تنجح عملية الرقابة فى بلوغ أهدافها ومن اهم الادوات والاساليب الرقابية [5] : 1/ الميزانية العمومية : تعبر الميزانية من الادوات المحاسبية الهامة لانها تعطى صورة واضحة للمركز المالى للمنشأة فى فترة زمنية محددة ، وتفيد مقارنة ميزانية فترة بميزانيات فترات سابقة فى متابعة تطور المركز المالى للمنشأة وبالتالى الرقابة على الاداء الكلى . 2/قوائم الارباح والخسائر : توضح قوائم الارباح والخسائر الايرادات والمصروفات الخاصة بنشاط المنشأة خلال فترة عادة ماتكون سنة ، وقد تعد لفترة اقل لاستخدامها فى اغراض الرقابة وهى تفيد فى الرقابة على الاداء الكلى للمنشأة وتفيد مقارنتها مع قوائم سابقة فى معرفة مدى تحقيقها ذيادة فى ارباحها وخفض تكاليفها . 3/ التحليل المالى للقوائم المالية : تستخدم بعض البنود الواردة فى الميزانية العمومية وقائمة الارباح والخسائر فى حساب النسب المالية التى تستخدم كوسيلة للرقابة لانها تقيس مدى تحقيق المنشاة لاهدافها ومجالات نشاطها فى صورة مالية . 4/ التقارير الخاصة : تحتاج الادارة الى تقارير من نوع خاص تشمل الجوانب المالية والغير مالية ومقارنتها بفترات مختلفة . 5/ تحليل التكاليف : يعتبر تحليل التكاليف الثابتة والنتغيرة ونقطة التعادل من اهم الطرق الرقابية . 6/ الطرق الاحصائية : هناك العديد من الطرق الاحصائية التى يمكن أستخدامها فى الرقابة على الاداء ومن أهمها طرق قياس الانحرافات . 7/ الموازنات التخطيطية : تعتبرالموازنات التخطيطية من أهم الطرق الرقابية على الاداء الكلى للمنشأة فهى تجمع بين التخطيط والرقابة ، فالموازنات التخطيطية تحدد المعاير المطلوب الوصول اليها لنشاط المنشأة وتوضح الاختلافات بين المعايير والاداء الفعلى وتعمل على معالجة الانحرافات السلبية ومعرفة الانحرافات الايجابية لتحقيق الكفاءة فى الاداء . 8/ بحوث العمليات : مع تطور علم الادارة زاد الاهتمام بأستخادم بحوث العمليات فى أتخاذ القرارات الادارية ومتابعة تنفيذها ، بالرغم من تعدد الطرق الممكن أستخدامها فى مجال الرقابة الا أن الطريقة ان الطريقة الرئيسية التى تستخدم فى مجال متابعة الاداء هى طريقة بيرت ، وتستخدم هذه الطريقة لمتابعة تنفيذ قرارادارى أو مشروع معين عندما يتطلب التنفيذ القيام بعدة مراحل متشابكة ويكون لتوقيت البداية والنهاية لبعض المراحل أهمية بالغة يتوقف عليها تنفيذ القرار الادارى او المشروع . تطورت هذه الطريقة لتشمل عنصر التكلفة لتساعد فى رقابة الاداء من حيث الوقت والتكلفة . أنواع الرقابة : تعد الرقابة احدى الوسائل التى تستطيع بها الادارة العليا معرفة كيفية سير العمل داخل المنشأة ، وذلك بهدف التأكد من كفاءة الاداء وتحقيق الاهداف الموضوعة وكشف الانحرافات والعمل على منع تكرارها . وتتعدد أنواع الرقابة حسب مجالها اوالجهة التى تقوم بها أو التوقيت الخاص بالنشاط ويمكن تصنيف الرقابة الى عدة أنواع :[6] 1 – الرقابة من حيث توقيت حدوثها : وتنقسم الرقابة من حيث توقيت حدوثها الى ثلاثة أنواع هى: 1/ الرقابة الوقائية : او الرقابة التقديرية وهى تقوم على اساس التنبؤ اوتوقع الخطاء وأكتشفة قبل حدوثة ، اى يمكن للادارة التنبؤ باتجاهات أحداث مستقبلية ومن ثم أتخاذ الاجراءات على ضوء هذه التقديرات . 2/ الرقابة المتزامنة : او الرقابة أثناء العمل حيث يتم مراقبة العمل أو بأول ، اى منذ بداية العمل وحتى نهايتة وفيها يتم قياس الاداء الحالى ومقارنتة بالمخطط لاكتشاف الانحراف أو الخطاء لحظة وقوعة والعمل على علاجة . 3/ الرقابة اللاحقة : او الرقابة التاريخية وهى تتم بعد الانتهاء من العمل ويتم مقارنة الاداء الفعلى بالمخطط ورصد الانحرافات لمعالجتها وتفادى حدوثها فى المستقبل . 2 – الرقابة من حيث المستويات الادارية : وتنقسم الرقابة من حيث مستوياتها الى ثلاثة أنواع هى : 1/ الرقابة على مستوى الفرد : يسعى هذا النوع من الرقابة الى تقييم العاملين ومعرفة مستوى كفاءتهم فى العمل وذلك بمقارنة اداءهم مع المخطط لهم . 2/ الرقابة على مستوى الوحدة الادارية : يسعى هذا النوع من الرقابة الى قياس وتقييم الاداء الفعلى لادارة واحدة أو قسم من اقسامها لمعرفة مدى كفاءتها لاداءئ مهامها وتحقيق اهدافها . 3/ الرقابة على مستوى المنشأة ككل : يسعى هذا النوع من الرقابة الى تقييم الاداء الكلى للمنشاة ومعرفة مدى كفاءتها فى تحقيق اهدافها العامة التى تسعى الى تحقيقها . 3 – الرقابة من حيث الجهة الادارية : وتنقسم الرقابة من حيث جهاتهاالادارية الى نوعين هما : 1/ الرقابة الخارجية : وهى الرقابة التى تقوم بها جهات رقابية متخصصة من خارج المنشأة تبدى رائيها الفنى المحايد فى مدى صدق وسلامة القوائم المالية للمنشأة ومدى تعبيرها عن موقف المنشأة المالى . 2/ الرقابة الداخلية : وهى الرقابة التى تمارسها المنشأة على أوجة النشاط المختلفة على جميع مستوياتها الادارية ، وقد توجد فى بعض المنشأة وحداة متخصصة للرقابة وتتبع ادارياً الى الى الادارة العليا . ويرى الباحث أن هذا النوع من الرقابة يتفق مع اهداف الدراسة لان الغرض الاساسى من الرقابة الداخلية فى المنشأة هو التأكد من ان سير النشاط والاداء يتفق مع الخطط الموضوعة والعمل على أكتشاف الاخطاء والانحرافات فى الاداء لتتمكن الادارة من أتخاذ القرارات العلاجية فى الوقت المناسب . 4 – الرقابة من حيث اهدافها: وتنقسم الرقابة من حيث اهدافها الى نوعين هما : 1/ الرقابة الاجابية : وهى الرقابة التى تهدف الى ترشيد الاداء وأكتشاف الاخطاء قبل حدوثها وتحديد الانحرافات الايجابية ومعرفة أسبابها والعمل على تدعيمها للأستفادة منها فى رفع مستوى الاداء . 2/ الرقابة السلبية : وهى الرقابة التى تهدف الى أكتشاف الاخاء والانحرافات السلبية ومعرفة أسبابها وتحديد المسؤول عنها واتخاذ الاجراءات اللازمة لمنع حدوثها مستقبلاً . 5 – الرقابة من حيث درجة الدورية : وتنقسم الرقابة من حيث درجة دوريتها الى ثلاثة أنواع هى : 1/ الرقابة الدورية : وهى الرقابة التى تأخذ صفة الدورية بمعنى أن تكون الرقابة وفق جدول زمنى منتظم يحدد مواعيد هذة الرقابة ، فقد تكون شهرية او ربع سنوية أو نصف سنوية او سنوية 2/ الرقابة المفاجئة : وهى الرقابة التى تتم بصورة مفاجئة وبدون سابق انذار ،ويكون الهدف من هذا النوع من الرقابة اكتشاف خطاء أو غش لايمكن كشفة بالرقابة الدورية ، كجرد الصندوق . 3/ الرقابة المستمرة : وهى الرقابة التى تتم عن طريق المتابعة المستمرة والاشراف والتقييم المستمر لاداء العمل . الموازنات كأداة للرقابة : أن أستخدام الموازنات التخطيطية فى عملية الرقابة يمكن ادارة المنشاة من معرفة مدى ملائمة الخطط والاهداف والسياسات الموضوعة مسبقاً ، ومقارنة نتائج الاداء الفعلى فى جميع أقسام المنشأة بالخطط والاهداف الموضوعه مقدماً ومتابعة الانحرافات التى تحدث أثناء التنفيذ الفعلى [7] وعلى الرغم من الجانب الهام للوظيفة الرقابية التى تقوم بها الموازنات التخطيطية من خلال تقارير الاداء ، إلا أن أعداد هذه التقارير يتطلب الكثير من الوقت والجهد والتكلفه . ان نظام الرقابة يعتبرجزء من من الوظائف التى تقوم بها الادارة ، وأن الموازنات التخطيطية تعتبر جزء من النظام الكامل للرقابة ، وعادة ماتولى الادارة أهتماماً كبيراً لمعرفة مدى مطابقة الاداء الفعلى بالمخطط ، وتقوم لجنة الموازنة بالمنشأة بتحليل ومقارنة الانشطة الفعلية بالمخططة وتقوم بتقديم النتائج التى توصلت اليها الى الادارة حتى تتمكن من أتخاذ الاجراءات المناسبة [8] . ويقصد بتحليل انحرافات الموازنة إيجاد الفرق بين تقديرات الموازنة وبيان الاداء الفعلى عن نفس فترة الموازنة ، لذا لابد من التعرف على الاساب التى أدت الى الى حدوث الانحرافات ، ومن المهم أن يتم تحليل الانحرافات بالسرعة المطلوبة حتى يتم أتخاذ الاجراءات العلاجية وذلك لتفادى عوامل عدم الكفاية . وعند تحليل أسباب أنحرافات الموازنة يجب مراعاة الامور التالية : 1 – تحديد الانحرافات الناتجة من عدم واقعية الخطة نسبة لسوء تقدير فى وضعها أو الاهمال فى وضعها . 2 – تحديد الانحرافات الناتجة لعدم كفاية الاداء . تساعد عملية التمييز بين النوعين المذكورين من الانحرافات فى اتخاذ القرارات المناسبة ، فالنوع الاول يتطلب يتطلب أعادة النظر فى صياغة الخطة أو تجاهل الانحرافات اذا كانت غير ذا أثر كبير . أما النوع الثانى فيتطلب تأكيد العوامل التى تؤدى الى ذيادة الكفاية وتجنب عوامل عدم الكفاية ، مع الاخذ فى الاعتبار هذه الانحرافات واسبابها حتى يمكن تحسين موازنة الفترة القادمة لتكون أكثر واقعية ، الامر الذى يؤدى الى أحكام الرقابة . وتعتبر الموازنات التخطيطية اداة للرقابة من خلال أشتمالها على معايير لمختلف انشطة المنشأة مما يمكن من تقييم الاداء ، أن الرقابة تشمل على قياس الاداء الفعلى للانشطة المختلفة ومقارنتة بالاداء المخطط وتمهيداً لاكتشاف انحرافات الاداء وتحليل اسبابها والمسؤلين عنها واتخاذ الاجراءات التصحيحية الملائمة ، وتلعب الموازنات التخطيطية دوراً فعالاً فى تغزيز عملية الرقابة وذلك من خلال أسهامها فى [9] : 1/ منع الاسراف فى أستخدام الموارد . 2/ التركيز على النواحى ذات الاهمية النسبية الكبيرة . 3/ تلافى العديد من الاسباب التى تؤدى الى انحراف الاداء . أن أستخدام الموازنات التخطيطية يحث الادارة على التفكير مقدماً فيما يجب عملة ، ومتى وأين يتم عملة ، والمسؤولين عنة ، مما يتيح فرصة الكشف المبكر للعناصر التى تؤثر على مستقبل النشاط والاهداف . وللوصول الى موازنات تخطيطية فعالة يتم من خلالها رقابة جيدة فلابد من توفر الاتى [10] : 1 – وجود هيكل تنظيمى جيد : ان وجود هيكل تنظيمى سليم وتحديد واضح للمسؤليات يساعد فى تطبيق مبداء الادارة بالاهداف . 2- المشاركة والاقتناع : أن مشاركة العاملين فى أعداد الموازنات تجعلهم على أستعداد للعمل على تحقيقها كما ان مشاركتهم تساعد فى وضع الاقتراحات التى تحل المشاكل التى تواجة تنفيذ الخطة 3- الواقعية والشمول : عند تحديد اهداف الموازنة يجب أن تكون واقعية دون مغالاة او تفاؤل غير منطقى كما يجب تجنب الاحتياط المبالغ فية ، وكذلك يجب أن تحقق الموازنة مبداء الشمول اى تشتمل على كافة أوجة النشاط بالمنشأة مع مراعة التنسيق بينها . 4- المتابعة : اى دراسة وتحليل الاداء السلبى والايجابى ، فى حالة الاداء السلبى يجب تحليل الاداء حتى يتم تصحيحة ، أما فى حالة الاداء الايجابى فيجب التعرف على مقوماته واستنتاج القواعد التى يمكن أستخدامها فى العمليات المشابهة . وبناء على ماسبق يتضح ان الموازنات التخطيطية من الادوات الرئيسية لعملية الرقابة وأن دورها لايتوقف عند وضع الخطة ، إذ ان الخطوة الاولى للرقابة على الانشطة هو التخطيط لها ، ومن ثم ينبغى الالتزام بالخطة اثناء التنفيذ ومتابعة هذا التنفيذ ورقابتة وإلا اصبحت الخطة تقديرات لا فائدة منها ، ويتمثل الدور الرقابى للموازنات التخطيطية فى استخدام تنبؤات الموازنات كأساس لقياس وتقويم الاداء واكتشاف الانحرافات لاتخاذ الاجراءات التصحيحية المناسبة . تقويم الاداء بواسطة الموازنات التخطيطية تعتبر عملية تقويم وضبط الاداء المالي من اهم الادوات التي تساعد ادارة المنشأه على قياس فعالية وكفاءة ادائها المالي والكشف عن اوجه الخلل فيه مما يتضمن بقائها واستمراريتها . كما ان عملية التقويم تظهر التطور الذي حققته المنشاه في سعيها نحو الافضل او الاسواء مما يساعد على ايجاد نوع من التنافس بين الاقسام والادارات المختلفة للمنشأه وهذا بدوره يدفع المنشاه لتحسين مستوى ادائها. الموازنات التخطيطية من الادوات المهمة التى تستخدم لغرض تقويم الاداء وذلك لان الموازنات التخطيطية تعبر عن الخطط فى صورة كمية لفترة زمنية محددة فى المستقبل وهذا مايزيد اهميتها فى عملية التقويم لانها تحدد معايير أو مقاييس الاداء خلال فترة الموازنة مما يساعد على قياس الانحرافات عن الاداء الفعلى والمطلوب بالموازنة وبالتالى معالجة تلك الانحرافات . مفهوم تقويم الاداء: تقويم الاداء لغة : قيم الشئ تقيماً أى قدرة ، وادى الشئ أى قام به ، وفي قوله تعالى [11] : ( ان هذا القرآن يهدي للتي هي اقوم ) . تقويم الاداء هو جوهر العملية الرقابية والناتج الطبيعى لها ، كما يشتمل تقويم الاداء على الحكم على نجاح الفرد فى وظيفتة الحالية ومدى نجاحة وترقيتة فى المستقبل . يمكن تعريفة بأنه [12] " قياس نتائج الاداء على ضوء المعايير الموضوعة بغرض تحديد الانحرافات عن تلك المعايير وأتخاذ القرارات التصحيحية بشأنها " . وعرف أيضاً بأنه [13] " أستقراء دلالات ومؤشرات المعلومات الرقابية واتخاذ قرارات بناء على هذه المعلومات لاعادة توجية مسارات الانشطة . وعرف ايضاً بأنه [14] "الوقوف على درجات التنسيق والائتلاف بين عوامل الانتاج المختلفة ، لتحديد مدى كفاءة استخدامها في الوحدة الاقتصادية وتطوير تلك الكفاءة سواء على فترات زمنية متتابعة او في فترة زمنية واحدة " . ومن التعريف نستنتج ان تقويم الاداء المالي يعمل على قياس وتطوير الكفاءة بين الوحدات داخل المنشأة . ويعرف تقويم الاداء المالي بأنه [15] "و قياس الاداء الفعلي مما يؤدي من عمل ومقارنة النتائج المحققة بالنتائج المطلوب تحقيقها او الممكن الوصول اليها حتى تتكون صورة حيه لما حدث ولما يحدث ومدى النجاح في تحقيق الاهداف وتنفيذ الخطط الموضوعة مما يكفل أتخاذ الاجراءات الملائمة لتحسين الاداء " . ويلاحظ الباحث ان المقصود بتقويم الاداء المالي ما يلي : تحديد الانحرافات من خلال مقارنة الاداء الفعلي والمعياري ومعرفة اسبابها ومن ثم معالجتها وضع الحوافز لتحسين الاداء . كما تم تعريف تقويم الاداء المالي بانه :[16] نظام مرن لتخطيط الربحية يتطابق مع الهياكل التنظيمية ومراكز الربحية والمسؤلية بها ويتكامل مع مختلف اجزاء التنظيم والوقوف على مدى مسئوليات الانحرافات وعن مدى مساهمة كل مركز ربحية في الخطة الشاملة واتخاذ القرارات المصححة نحو تحقيق الاهداف مع الاخذ في الاعتبار البيئة المحيطة . ويستنتج الباحث ان هذا المفهوم ركز على جانب الربح الذي تحققه المنشات باعتباره المؤشر الرئيسي لعملية التقويم ، ويرى الباحث ان التقويم يجب ان يكون شاملاً لكل اداء المنشأة . وايضاً تم تعريف تقويم الاداء المالي بانه [17]: عملية اتخاذ القرارات بناءً على معلومات رقابية لاعادة توجيه مسارات الانشطة بالمشروع بما يحقق الاهداف المحددة سلفاً. ويستنتج الباحث من التعريف ان تقويم الاداء المالي يوفر معلومات لمختلف المستويات الادارية في المنظمة لاغراض التخطيط والرقابة واتخاذ القرارات المستنده على حقائق علمية موضوعية فضلاً عن اهمية المعلومات للجهات الاخرى خارج المنشأة . يحتل تقويم الاداء مكانة متميزة لما له من أهمية كبرى فى تحديد كفاءة المنشأة ومدى تحقيقها لاهدافها ، وهو يمثل خطوة أساسية فى العملية الرقابية حيث أن اساس عملية تقويم الاداء هى مقارنة الاداء الفعلى بمؤشرات محددة مسبقاً للوقوف على الانحرافات ثم أتخاذ الاجراءات التصحيحية اللازمة وتكون المقارنة عادة بين ماهو محقق فعلياً وبين ماهو مستهدف فى نهاية فترة زمنية معينة . اهمية قويم الاداء : يقوم تقويم الاداء بدور رئيسى فى العملية الرقابية فى المنشأت وذلك بتعديل الاستراتيجية أو الخطة المستخدمة وترشيد الموارد المستخدمة ، وكشف نقاط القوة والضعف [18] .ويمكن أيجاز اهمية تقويم الاداء فى الاتى [19] : 1- وجود نظام لتقويم الاداء يؤدى الى رفع مستوى الافراد ةتحسين الانتاجية والتعرف على نقاط القوة والضعف والعمل على تحسين الاداء . 2- تحقيق العدالة والمساواة بين الافراد مما يؤدى الى رفع الروح المعنوية والحد من الصراعات 3- أظهار التطور الذى حققته المنشأة وذلك عن طريق نتائج التنفيذ الفعلى للاداء من مدة الى آخرى . 4- يؤدى الى فعالية الاشراف لتفهم المرؤسين لاسس معايير تقويم الاداء . 5- يسهم فى تنمية المهارات العاملة نتيجة لتعرف كل فرد فى المنشأة على نقاط القوة والضغف فى أداءة وكيفية تطويرها . 6- أكتشاف الانحرافات ومعرفة اسبابها لكى تتخذ الاجراءات التصحيحية لعدم تكرارها . 7- ترشيد الانفاق عن طريق متابعة كيفية أستخدام المنشأة مواردها المتاحة . 8- التأكد من تحقيق التنسيق بين مختلف أوجه نشاطات المنشأة . 9- يترتب على نتائج التقويم اعادة النظر فى سياسات المنشأة ووضع الخطط التى تحقق اهداف المنشأة . 10- يترتب على نتائج تقويم الاداء الاجراءات المناسبة فيما يتعلق بالترقيات والنقل والتدريب . ويمكن تلخيص اهمية تقويم الاداء في الاتي : ان تقويم الاداء يساعد في الاستخدام الامثل في الموارد الاقتصادية بوضع العلاقة التبادلية بين القطاعات الاقتصادية ويساعد على التحقق من قيام الوحدات بوظائفها بأفضل كفاءة ممكنة . ترتبط اهمية تنظيم الاداء ارتباطاً وثيقاً بالتخطيط على كافة المستويات سواء على المستوى القومي او المستوى القطاعي او مستوى الوحدة . ويرى الباحث ان اهمية تقويم الاداء تتمثل في الاتي : توجيه العاملين في اداء اعمالهم . 1- توجيه اشراف الادارة العليا . 2- توضيح سير العمليات داخل المنشأة. 3- تحقيق التنسيق بين مختلف اوجه النشاط فى المنشاة . 4- 5- متابعة تنفيذ الاهداف بغرض التعرف على مدى تحقيق المنشأة للاهداف المقدرة فى الوقت المحدد . 6- متابعة الكفاية فى الاداء بغرض التحقق من التنفيذ الفعلى مع تجنب الاسراف والاخطاء فى التنفيذ . اهداف تقويم الاداء : يرى البعض [20] ان تقويم الاداء بهدف الى بيان قدرة المنشاة على تحقيق اهدافها ومحاولة اكتشاف اوجه القصور واقتراح التعديلات المناسبة للارتقاء بمستوى الاداء ، حيث تهدف عملية تقويم الاداء الى التاكد من مدى اتفاق التنظيم العام مع احتياج المنشاة ومدى تفويض السلطة ودرجة تأهيل شاغلي المراكز القيادية وقدرة القطاع في تنمية موارده الذاتية ومواجهة التزاماته ومدى توفر كفاءة اللوائح الادارية والتي تحدد سير العمل وسهولة اجراءاته وحصر مواقع الاختناقات التي تنشأ نتيجة لتركيز السلطة او التعقيدات الادارية كما تهدف عملية تقويم الاداء الى دراسة الاجهزة التي تقوم بالرقابة في المنشاة والعمل على الاستفادة من البيانات التي تتبع من عملية الرقابة وذلك بتحليلها ودراستها واتخاذها اساساً لرسم خطط العمل المستقبلية للمنشأة . كما يرى باحثون آخرون [21] ان تقويم الاداء يهدف الى معرفة ما تم تحقيقة من اهداف في ظروف الاداء الموجودة لنشاط المنشاة ومراقبة الاداء لاكتشاف الانحرافات والعمل على معالجتها بتحليلها في الوقت المناسب حتى يمكن وضع الحلول المناسبة لها قبل ان تتعقد المشاكل التي تنجم عن الاستمرار في التنفيذ الخاص بالنشاط . كما يرى احد الباحثين ان اهداف تقويم الاداء تتمثل في الاتي [22]: 1- توفر مؤشرات تقويم الاداء الاساسي الذي تم بمقتضاه اجراء المقارنات بين الانشطة المختلفة في اطار المنشأة او بين الوحدات النوعية . 2-يوفر تقويم الاداء اساس ومؤشرات سليمة لقياس كفاءة التنفيذ وبذلك يساعد المستويات الادارية المختلفة على ايجاد مقاييس يمكن بها قياس الاداء المتعلق بدائرة نشاطهم مما يساعد على كشف نواحي الكفاءة في الاداء والعمل على تنميتها وتطويرها ، مما يجعل القرارات التي يصدرها المسئولين في كل المستويات الادارية ذات كفاءة مبنية على حقائق علمية وموضوعية وليست مجرد اجتهادات شخصية تختلف من فرد الى اخر ولا تستند على اساس سليم . 3-يساعد تقويم الاداء على التاكد من كفاءة تخصيص واستخدام الامكانيات المتاحة على مستويات كل قسم من الاقسام او على مستوى كل ادارة من الادارات او على مستوى كل نشاط من انشطة المنشاة . 4-يساعد تقويم الاداء من التحقق من قيام المنشأة بوظائفها المختلفة بافضل كفاءة ممكنة والهدف من قياس كفاءة التنفيذ هو الاطمئنان الى تنفيذ برامج التشغيل تحق بافضل كفاءة ممكنة . 5- يؤكد تقويم الاداء على سلامة الخطط وواقعية الاهداف المحددة مقدماً بما يساعد على اعداد الخطط المستقبلية بشكل سليم ودقيق . 6- يوفر مؤشرات تقويم الاداء لجميع مستويات المنشأة الادارية والتى تساعدها على أكتشاف انحرافات التنفيذ الفعلى عما هو مخطط ، وبعد أكتشاف الانحرافات يتم دراستها وتحليلها والتعرف على اسبابها . ويمكن تلخيص اهداف تقويم الاداء فى الاتى [23] : 1/ قياس كفاءة اداء العاملين بالمنشأة لتحديد كفاءة استخدام القوى العاملة . 2/ يوفر مقياساً لمدى نجاح المنشأة فى تحقيق أهدافها وسعيها لمواصلة نشاطها . 3/ يوفر حقائق علمية لعمليات التخطيط والرقابة وأتخاذ القرارات . 4/ يساعد على إيجاد نوع من المنافسة بين أقسام وادارات المنشاة المختلفة . 5/ يؤدى الى الكشف عن العناصر الكفؤة وتحديد العناصر التى تحتاج الى مساعدة للنهوض بأداءها . 6/ يظهر تقويم الاداء التطور الذى حققته المنشأة فى مسيرتها نحو الافضل أو نحو الاسوأ وذلك عن طريق نتائج التنفيذ الفعلى للأداء زمانياً فى المنشأة من مدة الى أخرى ومكانياً بالنسبة للمنشاة والمنشأت المماثلة . 7/ ان تقويم الاداء يؤدى الى تحقيق الاهداف المحددة [24] . وفوائد تقويم الاداء لاتنحصر على المدى القصير ولكنها تمتد الى المدى الطويل وذلك من خلال مد أدارة المنشأة بالمعلومات اللازمة التى تمكنها من أتباع اسلوب التخطيط الاستراتيجى فى المنشأة بداء من تحديد المشكلات وأبراز مواطن القوة والضعف ومن ثم وضع الخطط والسياسات المستقبلية . ويستنتج الباحث ان الهدف من تقويم الاداء هو : 1- مساعدة المنشأة على تحقيق اهدافها بكفاءة وفعالية والعمل على معالجة الاخطاء وتطوير الاداء في المستقبل . 2- يفيد تقويم الاداء فى تشخيص المشكلات وحلها ومعرفة مواطن القوة والضعف . 3- يعتبر تقويم الاداء من أهم مصادر البيانات اللازمة للتخطيط . 4- يعتبر تقويم الاداء من الركائز الاساسية لعملية المراقية والضبط . خطوات تقويم الاداء : تتم عملية تقويم الاداء وفقاً للخطوات التالية [25] : 1- تحديد الاهداف التى تريد أدارة المنشاة بلوغها ، وتقسيم هذه الاهداف الى أهداف فرعيى لكل قسم من اقسام المنشاة . 2- تحديد مستويات الاداء التى تتطلبة الادارة فى اداء العاملين ، على أن يكون هذا التحديد واضحاً للعاملين ورؤسائهم . 3- تدريب العاملين تدريباً شاملاً ، ويتضمن هذا التدريب الطرق الفنية للعمل ووسائل الاتصال وتنمية التعاون بين العاملين وخاصة اذا كان العمل يتطلب مجهوداً جماعياً . 4- تخصيص المعيير التى تقيس الاجزاء المحددة من الاداء . 5- تحديد الاداء المراد قياسة بالضبط ، وهذه الخطوة أساسية فى فعالية التقويم لذا علينا التركيز فى خصائص معينة أو نواحى سلوك معينة بدلاً من التقويم العام ، وهذا يحقق موضوعية التقويم ويسهل اختيار الوسيلة المناسبة لقياس الخصائص أو نواحى السلوك المراد التحكم بها . 6- أختيار الطريقة التى تمكن الادارة من عملية التقويم وقد يتم الجمع بين أكثر من طريقة ، ومن الطرق المفضلة الادارة بالاهداف ويسبقها خلق مناخ مناسب من حيث أشراك العاملين فى تحديد اهدافهم الفرعية وطرق الوصول الى تلك الاهداف ، وان تتاكد من العاملين مؤهلين لتأديه أعمالهم وانهم مهتمين بها . 7- دراسة نوع الاعمال التى يؤديها العاملين والتعرف على قدرتهم ومستويات طموحهم ومدى أستعدادهم للمساهمة فى تحقيق أهدافهم الشخصية واهداف المنشأة . 8- وضع خطط لتطوير الاداء ، تاتي هذه الخطوة لتمثل المرحلة الاخيرة من مراحل تقويم الاداء حيث بموجبها يتم وضع الخطط التطويرية التي من شأنها ان تنعكس وبشكل ايجابي على اداء المنشأة . الموازنات التخطيطية كأدة لتقويم الاداء : توفر الموازنات التخطيطية نظاماً متكاملاً لتقويم الاداء ، حيث أن الموازنة بما تتضمنة من تقديرات وخطط تمثل معايير اداء يمكن الاعتماد عليها فى التقويم والحكم على التنفيذ الفعلى وذلك بمقارنة معايير الموازنة بما تم تنفيذة للتحقق من أن ماتم تنفيذه هو ماكان يجب ان تنفيذه طبقاً لما جاء فى الموازنة من معايير أداء . ومن الطبيعى أن ادارة المنشأة يمكنها تقويم انشطتها بأستخدام معايير أداء مختلفة تتفاوت فى دقتها وموضوعيتها ، إلا أن الموازنات تمثل نظاماً متكاملاً وموضوعياً لتقويم الاداء خاصة انها تعد على القياس الكمى الى حد بعيد . ان كثير من المديرين لايهتمون بقياس التكاليف مما يجعل رقابتهم وتحكمهم منقوصاً ، ومع ذلك فأن الاستمرارفى أعداد واستخدام الموازنة يولد لدى الكثيرين منهم مايسمى بالوعى التكاليفى بمعنى أن يتولد لديهم نوع من الحرص والادراك لاهمية دراسة وتحليل التكاليف ومنافع انشطتهم ، كما ان هذا الوعى يوفر مناخاً صالحاً ولغة سليمة للأتصالات بين كافة أقسام المنشأة [26] . يتم تقويم الاداء على مستوى الاقسام منفردة أو على مستوى المنشأة ككل ، وفى بعض الحالات قد يكون هنالك مكافأت مالية لقاء الانجاز ويكون هنالك عقوبات أذا كان الانجاز غير مناسب لما هو مخطط . ومهما كان نوع التقويم فأن الاهداف يجب أن تحدد مسبقاً بصورة دقيقة وتفهم بصورة جيدة من قبل كل المشاركين فى وضع الخطط والموازنات ، وتشكل الموازنات التخطيطية الاساس لوضع الانجاز فى صورة مالية [27] . تستخدم الموازنات كوسيلة لتقويم الاداء ومقارنة النتائج المحققة بالاهداف الموضوعة مسبقاً وتصحيح الانحرافات ومنع حدوثها فى المستقبل ، ولتحقيق ذلك يجب عمل الاتى : 1/ تحليل النتائج الفعلية وتفسيرها وتهيئة التقارير الدورية بشأن النتائج . 2/ مقارنة الارقام الفعلية مع الارقام المقدرة فى الموازنة التخطيطية . 3/ تحديد الانحرافات فى الاداء ومعالجتها بالسرعة الممكنة ، أن تحديد الانحرافات على مستوى المنشأة يؤدى الى تحديد المسؤلية على الانحرافات وسبل معالجتها . مفهوم تحليل الانحرافات : تسعى ادارة المنشأة الى متابعة الاداء من خلال مطابقة الاداء الفعلى مع الاداء المخطط بالموازنة المجازة من قبل الادارة ، وعادة ماتقوم لجنة الموازنة بالمنشأة بتحليل تقارير الاداء الفعلى ومقارنتها بالاداء المخطط وتقديم نتائج هذا التحليل الى الادارة لاتخاذ القرارات المناسبة حسب مايتطلبة الموقف . ويقصد بتحليل انحرافات الموازنة تحليل الفروقات والاختلافات بين تقديرات الموازنة والاداء الفعلى عن نفس الفترة والتعرف على أسبابها وأتخاذ الاجراءات التصحيحية اللازمة . والانحرافات أما أن تكون زيادة الاداء الفعلى عن الاداء المخطط ويمثل فى هذه الحالة أسراف فى التكلفة عن ماهو مخطط ، واما أن تكون الانحرافات تميل الى التوفير اى نقص الاداء الفعلى عن الاداء المخطط ، وفى كلتا الحالتين يجب دراسة وتحليل الانحرافات للوصول الى مسبباتها والعمل على معالجة الانحرافات السالبة ومنع حوثها فى المستقبل وتنمية وتشجيع الانحرافات الموجبة [28] . ومما سبق يستنتج الباحث أن الموازنات التخطيطية تمثل اداة جيدة لتقويم الاداء حيث تمثل أرقام الموازنات التخطيطية المعايير التى يقارن بها بعد قياسة بالاداء المخطط ، فأذا كانت هناك انحرافات أيجابية يبحث عن أسبابها وسبل تعزيزها ومعالجة الانحرافات السلبية مستقبلاً ، وبالتالى تحقيق الاهداف العامة للمنشأة . ورغم أن الانحرافات الإيجابية محبذة ويمكن أن تعني حسن إدارة وضغط على التكاليف إلا أن كثرة وجودها يمكن أن يعني أن معدلات الأداء التي تضعها الإدارة هي في الحقيقة أقل من الواقع بكثير مما يمكن أن تعطيه هذه المنشأة فعلياً . كذلك فإن كثرة الانحرافات السلبية يمكن أن تعني أن معدلات الأداء التي وضعتها الإدارة غير مطابقة في الواقع لما هي عليه وذلك بسبب الرفع من قدرات المنشأة أكثر مما هي عليه ومما يمكن أن تعطيه فعلياً أو بسبب عدم اعتبار بعض الظروف المحيطة بالمنشأة والتي من المفروض توقعها. ولذا يجب أن تكون المنشأة في بحث مستمر عن أسباب لهذه الانحرافات لتجنبها في المستقبل وللوصول الى كفاءة الاداء . د/ كمال جعفر المفتى ، الرقابة وتقويم الاداء ،( الرياض : معهد الادارة العامة – 1405 هـ ) ، ص 10 . [1] د/عبدالفتاح الصحن و د/ محمد السيد سرايا،الرقابة الداخلية على المستوى الجزئى والكلى،( الاسكندرية : الدار الجامعية -2004)ص12.[2] د/ محمد فريد الصحن وآخرون ، مبادئ الادارة ، ( القاهرة : الدار الجامعية – 2000 ) ، ص ص 337 – 338 .[3] 1 د/ امين عبد العزيز حسن ، أدارة الاعمال وتحديات القرن الحادى والعشرون ، ( االقاهرة : دار قباء للطباعة والنشر – 2001 ) ص ص 195 – 197 . / د/ كمال جعفر المفتى ، مرجع سابق ، ص ص 18 – 20 .[5] د/ على عباس ، الرقابة الادارية على المال والاعمال فى شركات المساهمة ،(عمان : مكتبة قلاع العلى – 1995 ) ، ص 11 . [6] د/ عبد العزيز محمود الامام ، الموازنات التخطيطية على حساب الشركات العاملة ، ( الرياض : دار المريخ للنشر ) ص 8 .[7] د/ أحمد نور وآخرون ، مرجع سابق ، ص ص 28 – 29 .[8] 2 د/ محمد سامى راضى ، د/ حجازى حامد حجازى ، المدخل الحديث فى أستخدام الموازنات ،( الاسكندرية : الدار الجامعية -2001) ص 16 . د/ محمد نصار ، المحاسبة الادارية ، ( عمان : دار وائل للنشر – 2005 ) ص ص 233 – 234 .[10] سورة الاسراء الاية 9 . [11] د/ حمدى عبد اللطيف مهران ، الجوانب النظرية والتطبيقية للاساليب المحاسبية فى التخطيط والرقابة وتقويم الاداء 2 (الاسكندرية : دار الجامعات المصرية– ب ت ) ، ص 76 . د/ عيادة سيد خطاب ، الادارة والتخطيط الاستراتيجى فى قطاع الاعمال والخدمات، ( بيروت : دارالفكر العربى– 1998) ، ص401.[13] د/ حمزة محمد ، التحليل المالي لتقييم الاداء والتنبؤ بالفشل ،(عمان : الوراق للنشر - 2000م ) ، ص ص 82-89 .[14] د/ محمد توفيق عبد المحسن ، تقييم الاداء ، (بيروت : دار النهضة العربية ، 1997م) ، ص5 [15] 4 زين العابدين سعيد ، تطوير مقترح لنموزج فاير كاساس لتحسين منهج تقييم الاداء الاقتصادي والشركات متعددة الجنسيات ، مجلة المال والادارة ، العدد 172 ، 1993م ، ص70 . د/ محمد مطر ، التحليل المالي والائتماني والاساليب والادوات والاستخدامات العملية ، (عمان : دار وائل للنشر ، 2000م )، ص411 .[17] د/ حمزة محمود الذبيدى ، مرجع سابق، ص 82 . [18] 3 د/ السيد عبده ناجي ، الرقابة على الاداء من الناحية العلمية والعملية ، (القاهرة : دار النهضة العربية ، 1999م )، ص416 .. د/ علي السلمي ونهرت ، اساسيات استراتيجيات الادارة في الدول النامية ،( القاهرة : مكتبة غريب - 1989م ) ، ص 157 . [20] د/ محمد مبارك حجير ، التقييم الاقتصادي والمحاسبي ،( القاهرة : مكتبة الانجلو المصرية – 1969) ، ص 31 . [21] د/ توفبق عبد المحسن ، تقييم الاداء ، ( بيروت : دار النهضة العربية ) ، ص 3 .[22] د/ فريد النجار ، أدارة وظائف الافراد وتنمية الموارد البشرية ، ( الاسكندرية : مؤسسة شباب الجامعة – 1999 ) ، ص 211 .[23] د/ سهير الشناوى ، تقويم الاداء فى المنشات الصناعية ، مصلحة الكفاية الانتاجية ، التدريب المهنى ، ص 6 .[24] د/ محمد سعيد سلطان ، ادارة الموارد البشرية ، ( الاسكندرية : الدار الجامعية – 2003 ) ، ص ص 234-238 .[25] د/ ليستر هينجر و د/ سيرج ماتوش ، المحاسبة الادارية ، ( الرياض : دار المريخ للنشر ) ، ص ص 230 – 232 .[26] د/ عصام فهد العربيد ، المحاسبة الادارية ، ( عمان : دار المناهج للنشر والتوزيع – 2003 ) ، ص 45 .[27] د/ محمد توفيق ، التكاليف المعيارية ، ( القاهرة : مكتبة الشباب ، 1973 ) ، ص 177 .[28]